服装快速反应能力

第一篇：服装快速反应能力

--服装物流与供应链管理--

从供应链的角度用案例分析

如何提升我国服装企业的快速反应能力

班级：08服工8班

学生：黄有为

学号：4081101010

3在获得这样的一个问题的时候，我所能从中提取到的信息就是：

1.什么是快速反应（QR）？

2.我国服装企业目前所存在的优劣势是什么？

3.如何运用供应链的相关知识提出方案来提升我国服装企业的QR能力？ 快速反应（QUICKRESPONSE）就是通常所说的QR，是由Kurt Saimon 协会----美国一家管理咨询公司在美国纺织服装业长期竞争力的调查报告中提出的。它的基本哲理是：为了快速响应客户的需求，供应商、制造商和分销商应该紧密合作，通过信息共享来共同预测未来的需求并且密切监视需求的变化以获得新的机会。美国纺织服装联合会（American Apparel Manufactures Association）在1988年对其下的定义是：快速反应是一种响应状态，即能够在合适的时间向客户提供合适的数量、合适的价格和高质量的产品，而且在这一过程中能充分利用各种资源并减少库存，重点在于增强企业生产的灵活性。

通过查阅资料，在众多专家的理念中，我认为其中有一个理念是我个人认为较为符合的，即：快速反应是指企业运作所有方面提前减少的一种策略，可以从两个方面定义，① 客户方面，快速反应意味着以快速设计和制造产品，快速响应不同客户的需求；② 在企业运作方面，快速反应集中于所有运作任务的提前期减少，进而引起质量改进、成本降低。

众所周知，我国是服装大国，到处都能看到MADE IN CHINA，但是我们不能盲目的认为我们就是服装强国，目前国内服装企业的集中度低，行业的集中较高；投资增速过快，竞争进一步加剧；企业的投资和经营方式多样化；设计模仿抄袭严重；品牌缺乏；复合型人才缺乏。但是与此同时，我国服装行业也存在着发展的许多优势。作为世界人口第一大国，我们拥有绝对的劳动力优势；在960万平方公里的国土面积里我们拥有原料的优势；上下五千年的中华文化也是我们的文化优势。

优劣势之下，机会与挑战并存，尤其是加入了WTO之后，更是显得尤其明显。欧美等西方世界的服装企业，拥有着众多复合型人才，企业的科学管理水平高，设计能力出众，品牌强大等等。这些都是现阶段摆在我们发展路上的挑战。引用国足常用的一句话：走出国门，冲出亚洲，走向世界。我国服装企业要想走出这样一条辉煌的路，必须经历很多很多。必须谦虚的学习供应链管理的相关知识，结合实际合理运用。在21世纪的今天，消费者对于服装的需求已经不是解放初期那种饥饿型消费，而是追求多样化、个性化、服务化等等。这就要求企业-1-

能够快速的设计、快速的制造从而快速的满足消费者的需要。而这就要求企业要具有相当的运作能力，能够从各个方面提前做好相应的准备，减少任务的提前期。

纵观快速反应的内涵和目前我国服装行业存在的优劣势，我们可以反推回去，要实现我国服装行业的快速反应能力，应当从以下几个方面入手。

一、针对客户需求的快速反应，加强终端市场的深层次建设

“顾客就是上帝”这一信条在快速发展的今天，尤其是竞争更加复杂的大背景下，显得日益突出。服装消费者对于服装的需求已经趋于个性化、多样化和服务化。一个新的需求点的预兆和出现，往往需要一定的时间，如何在需求点被放大之前，抓住机遇，这是一个服装企业必须注重的。多少年来，服装企业一直关注的是纵向一体化的实现，他们拥有着自己的数量众多的终端店面，扩张着市场份额，拥有着大量的信息。在时代发展的当今，我们应当在自己足够多的终端店面的优势下，积极搜集市场前沿动向，改善信息管理和反馈系统，发掘消费者最新的消费动态，与此同时，能够在高速的信息管理系统里面将信息及时准确的反馈到所属的部门，从而企业能够尽可能的预判消费者的消费动态，从而在消费者反映出新的消费心理时，能够做出快速的反应，以满足消费者的不同需求。

尽管目前横向一体化的发展似乎有强势的趋向，但是结合我国服装行业的发展实际，我们应当踏实的前进，应该要加强和优化纵向一体化的前向终端领域的管理，再所有的条件成熟后再考虑是否转变发展模式。加强纵向一体化，尤其是对于终端市场的掌握，将终端反馈的信息和前沿时尚预测的信息进行提取、分析和合理结合运用，将会为服装企业的快速反应产生巨大的影响。

ZARA的FAST FASHION系统是建立在供应链各个部分的信息交换基础之上的，这包括消费者与店铺经理、店铺经理与市场专员和设计师、设计师和成品流水线员工、买手和分销商、库存管理者与配送人员之间的信息交换。散布在全球64个国家2899家ZARA门市，由店员收集最新的消费市场信息反馈到总部，总部依此决定哪些款式可以增产类似款，或者停产。店面接到店面任何顾客反映，也可以随时与市场经理联络。设计部门立即根据市场信息停住或改良款式。ZARA以市场导向、生产导向的，因而应随市场变化而随时设计产品。同时，ZARA的设计团队经常出没于米兰、巴黎举办的各种时装发布会之间，或者出入各种时尚场所，观察和归纳最新的设计理念和时尚动向；ZARA还特聘一些时尚买手和情报搜集专员，凭借他们灵敏的嗅觉，将所买下的时装的款式或所看到的青年领袖的服饰特这，汇报给设计部门。将这两条途径所获得信息和终端反馈的信息进行结合，从而能够针对消费者的消费需求和市场做出最快速的反应。

当然，ZARA的终端信息反馈也好，或者是时尚买手反馈的信息也罢，亦或时装周最前沿的流行信息，都是建立在其对于信息重要性的认识。我国服装企业对于客户需求的快速反应，必须要在纵向一体化的背景下，加强对于前向终端的优化管理，不能好高骛远，要一步一步踏实往前走，而且要走得非常稳固。

二、针对企业的运作，能够对于生产信息做出快速的反应，并且快速的投入市场

当终端信息和时尚前沿反馈上来的信息进行了整合之后，接下来就是要实际投入生产环节了。传统意义上的服装生产企业，多部分是接受订单后开始选择面料、染料，然后生产、运输，最后到达消费者手上，这样的一个过程需要的时间过长，可能会失去最好的黄金时间。为此，我国服装企业应当建立一个合理的供应链体系。在做到第一步的信息的快速提取和整合，此时，我们应当关注的就是企业内部对于生产环节的准备。

（1）订单的确立时间即：款式确定到具体订单生成的时间

一个企业的对于准备生产服装的款式进行了确定后，就应当要确定其合理的 生产数量，而这个数量的确定，是需要经过科学的计算和预测的。这样的一个过程的时间，是整个生产环节的最前沿时间，会像蝴蝶效应一样对于后续的生产产生影响，进一步影响到服装企业的快速反应速度上。笔者认为合理的订单应该由遍布市场的各个终端进行自己市场范围内的消费者分布、消费者购买力以及消费者的消费心理进行分析总结，再结合实际的销售情况，得出一个合理科学的数字，直接上传总部。这样的订单方式有别于传统意义上的由全国零售和各级代理的每年几次订货会整理出的订单或者直接由总部根据每年的销售历史记录拟定的订单。一则由终端直接上传的订单更具有各地市场的特殊性；二则其时间性更准确，能够在一年的各个季度乃至月份中合理分配出其该有的订单；三则其订单生成的速度更为迅速。

（2）面辅料的准备时间

当订单数量生成后，那么就是要真正准备生产了。此时要做的就是面辅料的 准备工作，一般情况下我们都理解为要生产多少服装，就购进多少面辅料，而这样的面辅料生产亦需要大量的时间，比如面料需要15到25天时间，拉链需要十几天，在整个生产流程中，缺少某一部分原料都是无法进行正常生产的。因此，在面辅料的准备工作上，企业做出相应的有效率的管理，对于企业的快速反应能力也是尤为重要的。为此，应该在之前的服装款式和订单数确定过程中就开始做出紧密的面辅料采购，实施提前备货，以此缩短订单的生产周期。

ZARA从设计理念到服装上架只需要10-15天，而大部分服装企业则需要3-8个月甚至更长的时间。这10-15天包括了面料选择、染整和裁剪、针缝和整烫、贴标价牌和最后打包入库。在产品设计过程中，商务团队就已经根据数据库中的信息确定了什么样的面料，缩短了等待面料的时间。生产过程中只需要直接到仓库中领用面料即可。这样的快速反应能力，在这个高速发展的社会上具有了绝对的战斗力。于是，ZARA的这种“垂直整合”的观念，将其打造成为“15天时间内，就能推出新产品；专卖店每周更新款式两次，并且每种款式上架不小于3周”的快餐式服装连锁店。

（3）物流的跟进速度

服装的生产工作完成后，就是物流的配送环节。针对目前市场上普遍存在物 流问题，速度是其最大的问题。即使服装的前期准备工作和生产速度和质量都是以最快速度进行操作，但若物流跟不上步伐，那么生成的整体效率也将会是大打折扣。不能及时配送到各个终端市场可能会造成断货现象，进而影响销售，乃至

于丧失最佳销售时机，给企业造成损失和对企业的形象产生负面影响。一个品牌的新货上店频率是快速反应能力的直接反映。因此我国的服装企业的快速能力的建设，必须要重视物流的建设。设置合理的物流中心，在终端市场的战略全局上合理配伍仓储位置和数量；在配送中心内的管理也应该做到科学合理和高效准确。

在基于IT技术的基础上，对所有商品实行单元条码化，即对商品消费单元用EAN/UPC条码标识，并且细分到分地区、分种类、分款式等具体条码，在物流配送的实施时实现最快速化、最准确化，同时掌握所有商品的销售参数。

ZARA的所有产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送，该中心运用非常成熟的自动化管理软件系统，对分销过程中的物流配送进行跟踪管理，配发货物的数量依据订单需求而定。ZARA采用了先进的光学读取工具，能每小时挑选并分检超过6万件衣服。通常，欧洲的连锁店可以再24小时内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的只要48-72小时之间，而且能做到正确率达到98.9%,出错率不足0.5%。与此同时，其还在巴西、阿根廷和墨西哥拥有三个相对较小的配送中心。

三、针对于终端店面，赋予消费者主动权

终端市场是一个企业的门面，是最直接的和消费者进行接触的场合。在之前的所有工作做好之后，笔者大胆的设想，可以在所有的终端店面内设置专门的区域，安置相应的电子设备，将企业最新的服装效果图和款式图进行提前3天的发布，做到让消费者的最早时间接触机会，赋予其主动权。与此同时，根据时时反馈的各个终端的消费者消费意向信息，企业可以做出生产任务的调整和各个终端店面的服装分配情况，做到“未上市、未上架，就对市场有最新反应”。之所以定义于提前3天，一则是根据企业的物流配送能力设定；二则是对于同行业之间竞争的一种自我保护。

在最新服装上架之后，亦能根据所配送货物在各个终端店面的销售情况，做出最及时的反应，进行服装在整个终端市场的份额配给。从而掌握整个市场的动向，及时了解各个终端消费者的消费心理。

纵观全局，我国的服装企业的快速反应能力的建设仍是任道而重远，我们必须踏踏实实的，放眼世界，脚踏当今，学习先进的科学的供应链管理知识，借鉴先进的供应链管理方法，结合我国的实际，扬长避短，认认真真的走好自我提升、自我发展的道路。

第二篇：浅谈提高派出所快速反应能力的方法

派出所是先期处置各类治安案件、刑事犯罪的第一责任者，可以说先期处置的迅速、得当与否，决定了后期工作的成功，所以派出所要力争把更多的案件处置在始发阶段或现场抓获。根据这一要求，派出所就必须学会打好“闪电战”，以最大程度地提高打击效能。当然这里的“闪电战”与军事战术中的“闪电战”并不是一回事。在这里，强调的是对现代犯罪，尤其是一

些突发性犯罪的打击，最有效的方法就是要快速反应，以快制快，以快取胜。这其中涉及三个环节：即在最短时间内出警，在最短时间内作出判断，在最短时间内采取对策，三者相辅相成，缺一不可。

如何打好“闪电战”，不仅是对基层公安领导艺术的一种考验，也是对民警技能和体能的综合考验。它更多的是对我们民警的思维和行为的要求，并不是一个简单的时间把握问题，而是要求我们必须在最短时间内对各种主客观因素综合加以考虑，并最后做出判断的结果。当然，打好“闪电战”，警察的个人因素固然是关键，然而还必须多种因素共同作用，方能起到较好的效果。在这里我就如何提高基层派出所快速反应能力, 谈四点意见：

一是注重提高民警的个人素质。“闪电战”的成功与否，人是第一位的因素。我们应当着重从三个方面去提高和强化：首先强化速度意识。实践反复地证明，很多案件尤其是一些突发性的“两抢”案件，破案机会是稍纵即逝的。很多时候，案件发生后，民警从接到报警到做出判断，有一个时间的滞后性，我们就是要将这一时间的滞后性缩至最短。当然，我们不可能将民警都变成电影中的神探和英雄那样，但应当向民警们灌输“时间就是破案战机”的思想，使得“以快制快”的理念逐步成为民警处警时的本能反应和自觉行为；其次，着力提高基本处警技能。处警的过程实际上也是侦查的过程，犯罪现场千变万化，这就要求处警人员具备扎实的处警基本功。因此，必须要加强对一线处警人员的培训，而且此种培训必须紧密结合一段时期内犯罪的特点。如抢劫案件，根据其特点，犯罪嫌疑人在得手后通常马上进行分赃，民警在接到类似抢劫的报案后，都应当带上受害人在案发地附近的广场、旅馆、大排挡、网吧等公共场所查找犯罪嫌疑人。

二是注重强化基础工作。依靠基础工作来提高反应能力主要体现在以下几个方面：及时掌握犯罪动态。通过案件信息、人员信息来准确预测发案态势，做到未雨绸缪，先发制敌；及时控制赃款赃物，直接发现和抓获犯罪。当前，全市依托警务综合平台，将各种数据信息进行整合，大幅度地提高了对违法犯罪嫌疑人员资料的收集量和覆盖面，为全局的各项工作的顺利开展带来了前所未有的效益和速度。同时，还应当加强以治安信息员为核心的重点阵地控制。在一些抢劫、抢夺案件中，罪犯大多有一种急于要把实物转化为货币的心态，特别是一些流窜犯罪，在犯罪现场往往警惕性比较高，而在销赃过程中思想则比较松懈，为我们通过阵地控制从在第一时间发现犯罪提供了极为有利的条件。因此，必须加强对运营业、典当业、通讯器材市场等阵地的控制。但又不能面面俱到，而应当有重点，有规划，通过点上突破来促进面上工作。

三是注重加强协作机制的建立与完善。协作机制上目前重点要解决区域协作的问题。我们都知道，当前犯罪态势中最突出的特点是跨区域、大流窜，犯罪现象的地域概念已逐渐淡化，随着经济发展的一体化，犯罪也向一体化方向发展，区与区、市与市，甚至省与省之间的案件你中有我，我中有你。因此加强区域协作已成为形势所迫，而要打好“闪电战”更需要依靠区域协作。

四是注重加大投入。增强派出所“闪电战”的科技含量，为基层各项工作的切实有效开展提供有力的技术保障和支撑。派出所在技术上也要有一定的自我解决能力。此外，有投入才有产出，上级领导和其自身都要积极想方设法为所内增添一定的常规技术装备，为基层派出所打好“闪电战”奠定坚实的物质基础。

第三篇：快速反应性游戏

1、游戏（立棍不倒）

1）目的：发展反应速度，提高起动及跑动速度。

2）准备：在体育场上画一个大圆圈，备两木棍。游戏者围成一个大圆圈。排头按顺时针方向报数，然后全体蹲下。教师指定1号游戏者到圆心，手持木棍插在圆心准备。

3）方法：游戏开始，1号游戏者手扶木棍呼号，呼号后立即撒开木棍，被呼的游戏者马上站起来，跑向圆心接住木棍，1号游戏者跑到被呼号位置蹲下。如此往复。没有接住木棍者受罚。

★要求：

1）学生头脑要清晰

2）听错号或记错号的游戏者受罚

3）叫号者必须将木棍垂直插在圆心处方可叫号，叫号后再撒手，否则犯规。

4）游戏者要灵活：如1号叫到5号，5号去接木棍，一接到手，即喊8号，8号迅速去接棍，就这样不停地进行。

3、《看谁动作快》

游戏目的：发展反应速度，提高平衡能力。

游戏准备：垫子两块。画两条相距20米的平衡线，一条为起跑线，一条为终点线，距起跑线10米处平行放置两块垫子。

游戏方法：把游戏者分成人数相等的两队，面对垫子，成纵队站在起跑线后。

听到教师发令后，各队排头跑向垫子，在垫子上做一个前滚翻后，跑至终点线返回，再在垫子上做一个挺身跳(如图1)，跑回起点线击第二个游戏者的手掌，第二人开始跑，依次进行。游戏结束时，以速度快的队为胜。

游戏规则：

（一）去的时候在垫上必须做前滚翻。

（二）垫上动作漏做一个扣1分。

教学建议：

根据游戏者的技术情况，垫上动作可加大难度，如后滚翻、鱼跃前滚翻、侧手翻等。

第四篇：服装销售经理五项基本能力

服装销售经理五项基本能力

如何达成销售目标与利润目标？完成产销平衡？如何更好的拓展市场？如何寻找目标客户群？如何更好的维护终端？成为在这个时尚圈里的营销经理人该时刻理性思考的问题，其实做与做好是有很大区别的，透过我多年的实践观察并与多位成功的销售经理接触，发现他们都具有这五项基本的能力。

一、掌握重中之重，不左右而言它，时刻以目标为导向。

做销售就是扩大销售额，减少库存，降低成本。如果你每天做的事情脱离了这些那么肯定就做的不对了，至少你在走弯路。把自己专业的部分做的很到位，而且不断的研究新的方法。出了问题并不埋怨别的部门，而是先考虑自己什么没有做到位而导致别的部门没有做到，马上改进。要知道你是来解决问题的，而不是来做新闻评论家的！

二、处理关系的能力非常强，不单单是与客户、同事，与客户的店长也时常通电话。

女装企业人力资源还有一个显著特点就是目前家族性的还是比较多的，拿杭州来说夫妻创办的公司占85%，有双方的直系亲戚在公司重要部门的就太多了，有些朋友就说了：啊！那不是要搞死人啊？那怎么做啊？我也没有办法告诉你每件事情该怎么做，不过在我这几年与皇亲国戚打交道也打了不少，也总结了一些原则与各位分享：

1、你必须要有自己的专长，而且是不是一般的长，没有的话要赶紧去打造，所谓：行走江湖必须要有必杀技。捣浆糊会死的比较快。

2、了解家族的核心目标价值与核心人物的思维方式。

3、适当时候要背背黑锅。

4、多协商，不要擅自做主,但是要有自己的主张.三、整体思维，全局出发。

我发觉很多做销售经理每天在埋怨生产部货怎么出不来啊？质量怎么搞的这么差？埋怨设计部门款式这么难看？不知道他们每天做什么？面料怎么也这么慢啊？自己呢？没有任何问题，这才是最危险的，这样是对事情的解决是一点好处也没有，反而使你自己丧失信心。我提醒的是你有没有从客户需求出发及时反馈给各个你的上游部门咨讯呢？自己不要每天在办公室，多到一线，接触终端顾客，咨讯一定要数字化的，什么货需要多少？上周销售前十是那几个款式？我们要做什么款做多少？什么时间要？品质意识要比生产部门还要强，问题不要等出来了才知道。成功是需要团队来配合的，而不是靠某个英雄人物。

四、有：千里眼，顺风耳。

广泛收集竞争对手的资料，结识业界精英、实战专家，不断提升自己。女装是一个变化非常快的行业，不单单是产品，销售策略也是要时刻去琢磨去改进的，如果你还是用三年前的方法，那你就要检讨自己了。

五、会带团队

一个好的主管必须是个好的人力资源专家，是通透人性的，会选人、用人所长。而且要在政策出来之前，要会做培训，做充分的沟通。做到上下同欲，力量无穷！

第五篇：建立适合快速反应的生产线

建立适合快速反应的生产线 生产线优势在于解决柔性生产问题。生产线的优势并不取决于某一个人、或某一组织的意志，而在于解决人员和设备的柔性问题。

在物资供应匮乏的年代，单一品种的解放牌汽车能连续生产20多年不变，中山装流行了几十年。上世纪90年代初、中期，我国服装企业一个款式生产几万件（套），甚至数十万件是常事。随着经济的发展，消费市场已经成了买方市场，我们的生产组织形式也得随着改变。

拿西服来说，可以是300~400人的流水线，也可以是50~60人的流水线，出红帮裁缝的浙江宁波的慈溪人，他们的西服流水组合是13~14人，其中7人做缝制，6人做桌板辅助工作，1人负责协调；传统休闲服的流水组合是22~25人，其中桌板辅助工作4人，组长、检验各1人，其余是缝制工；杭州的时尚女装业，他们的流水组合是15~20人。

现在一些单一品种的专业厂家，如西服专业厂、衬衫专业厂、裤类专业厂等，常采取比较长的生产线方式。缺点是品种单一，对新品的适应能力差，对市场需求的反应速度比较慢。其关键问题是人员、设备和组织的柔性程度低，100人的流水线，每人的工序分得比较细，操作人员的适应性、灵活性都很差，只要流水线上有一、二个员工不能正常工作，就会影响整个生产线的产量。100人一天能出400件上衣，当我们计划发生变更，需要生产10件上衣，也要100人来加班，因为我们没有对100名员工进行有计划的柔性生产操作以及生产组织的培训。设想，我们每一个员工都是多面手，至少每一个员工掌握了10~20的工序，这样我们就根本不用担心生产线组织对新产品的适应问题，以及对市场需求的反应速度问题。可以这样说，生产线作为组织生产产品的一种形式，其优势关键取决于生产柔性化程度的高低。深圳赛铃精益科技发展有限公司是全球领先的精益生产整体解决方案及设备供应商，赛铃的专家团队有十年以上大型外资企业的IE工作经验，通过引入世界先进的技术理念和成熟的制造经验，得到了业内及客户的认同和信赖，并有效的与国际市场接轨。赛铃的专家团队通过到客户厂区实地考察，为客户提供合理高效的精益生产解决方案，例如，针对客户旧有生产线布局提出改善意见，向客户提供专业的柔性生产线等。

柔性线棒生产线：

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