网点PK方案建议

第一篇：网点PK方案建议

网点PK方案建议

为加强行员营销积极性，激活全行营销氛围，增强团队凝聚力，在网点外拓营销活动前，根据联社本月、本季度或本年任务指标，制定网点外拓营销活动任务指标，并根据实际情况以积分的形式赋予产品相应的分数，制定必须完成的分值在网点间进行PK，并辅以相应的奖惩措施。

具体任务指标、积分办法及奖惩措施与联社相关领导商议后制定。

第二篇：网点转型方案

市分行营业部网点转型方案

市分行：

我行市分行营业部从成立之日起，便按照示范网点标准打造。但受众多因数的影响，并未能严格按照示范网点模型运行。根据市分行提出的转型的要求，我行经办公会研究，初步拟定了转型方案，现将有关情况汇报如下：

一、市分行营业部基本情况

分行营业部有幸被确定为全市两个国家级示范推广网点之一，一直不断努力实现网点的真正转型，逐渐树立起了“以客户为中心””、“经营客户””的服务理念，员工专业水平和技能不断提升，通过关注、关心客户，销售模式的IT支撑等，逐渐使客户得到了更好的服务体验。但是受众多因数的影响，分行营业部未能严格按照示范网点模型运行，严重制约了网点员工服务水平和能力的提升，制约着网点业务的进一步发展。作为标杆、示范网点的市分行营业部，将作为全市首家全面转型的网点。转型后，网点主要体现“大堂制胜”的模型运行方式，支行长、大堂经理和理财经理将发挥重要作用。它将是一种全新的网点建设、管理模式，它全面打破了运营模式，将全面提升服务能力和水平和客户体验。

二、人员配置

（一）信贷业务

信贷业务业务人员暂不作调整；

（二）信贷业务

公司业务人员暂不作调整；

（三）个人业务

现金区设一个对外服务窗口（称作高柜）；理财室（非现金区，低柜）设一个服务窗口；大堂经理由会计主管王利民兼任。

三、运行模式

高柜主要负责网点的现金类业务（存取款、非税、交通罚没款、开卡等业务）；低柜主要负责向客户提供不涉及现金的个性化理财服务（办理基金、理财、保险、国债、电子银行、开立活折等和根据客户需求提供一揽子的金融服务方案）；大堂经理主要负责引导客户、差别服务、产品和服务推介等。高低柜员工每日均领取重空和现金，低柜人员在理财室办理业务时仅携带必需的重空，必要时（中午用餐时间），低柜可以到高柜办理现金业务。

四、日常运行

1、周一至周五：

高柜和低柜实行全天制上班；大堂经理上行政班；市区13台ATM加钞清分和ATM加钞由不在岗高柜和不在岗低柜负责处理。

2、周六、周日：

不设低柜和大堂经理，现金区业务由一名高柜人员和一名理财经理办理；ATM加钞清分和加钞则由一名公司业务柜员与支行长（或会计主管）两人负责。

五、交接班

为有效防止出现单人临柜办理业务的情况发生，中午用餐时间，低柜当班人员（理财经理）需进入现金区办理现金业务，高柜当班人员先行临时签退用餐，而当天负责ATM加钞清分和加钞的至少一名员工留在现金区处理日常事务。待高柜人员用餐结束回来后，理财经理才能签退用餐。待理财经理用餐结束回来后，当天负责ATM加钞清分和加钞的那名员工方可离开。

六、准备工作

为做好示范网点转型，我行将充分做好准备工作, 从而提升大客户服务能力。

（一）环境、设施布置

1、在理财室摆放鲜花；

2、安装一台可加热和制冷的饮水机；

3、摆放一些茶叶和咖啡；

4、增加客户座椅，供多个客户同时使用；

5、安装固定电话一部，供客户咨询和理财经理使用；

6、准备小礼品；

7、增加一台对外可上英特网的电脑，供向客户展示我行电子银行服务和产品，以及客户浏览基金、理财产品等所用

8、请专业广告公司遵照简约、大方、上档次、符合我行主题的思路设计员工名片，并按照不同职位角色做一定样式区分，从而提升我行员工的服务形象和水平。

……

以上设施的增加将起到十分重要的作用，它将展现我行与众不同的服务，让客户有宾至如归的感觉，让客户有“不一样”的服务体验。

（二）角色的转变

1、支行长

支行长作为网点的领头羊，其地位和重要性不言而喻，示范网点转型，将对支行长提出新的挑战。（1）支行长首先要从思想上提高认识，认识到示范网点转型的重要性和必要性；

（2）支行长要处理好个金、公司、信贷三条业务条线的管理工作，要处理好大堂经理、理财经理、低柜、高柜的协调工作，时刻关注每位员工转型后的角色适应程度，加强沟通和教育指导工作；

（3）进一步提升带团队、拓展市场的能力，在加强示范网点管理工作的同时，协同会计主管、理财经理等员工积极开发新客户、维护大客户，促进网点良性发展。

2、大堂经理

大堂经理在银行网点中发挥着举足轻重的作用。由于大堂经理对自身业务和综合能力要求较高，我行特设置会计主管担任此角色，要求其主要在服务管理、客户分流和高低端客户识别引导、产品推介和信息收集方面提升能力，具体表现如下：

（1）服务管理。严格按照我行示范网点服务规范等制度的规定，协助网点负责人对本网点的优质服务情况进行管理和督导，及时纠正违反规范化服务标准的现象。

（2）识别高、低端客户。带领优质客户进入理财室，由低柜人员提供贵宾服务；同时，对办理非现金业务的客户，也引领到理财室办理；其他客户指引到现金柜台办理。

（3）产品推介。根据客户需求，主动向客户推介、营销我行先进、方便、快捷的金融产品和交易方式、方法，当好理财参谋。

（4）收集信息。利用大堂服务阵地，广泛收集市场信息和客户信息，充分挖掘重点客户资源，记录重点客户服务信息，用适当的方式与重点客户建立长期稳定的关系。

3、理财经理

理财经理的主要职责表现在办理非现金业务和维护大客户两个方面。理财室配置了较为人性化的设施，为客户和理财经理提供了良好的对话交流平台。我行要求理财经理在挖掘客户、制定理财计划和客户维护方面下足功夫。具体表现如下：

（1）熟悉业务

熟悉业务是担任理财经理的基础条件。理财经理需要精通我行所有业务，对各种产品的特点、办理流程烂熟于心，能够准确、高效办理日常业务，针对客户提出的疑问，能够迅速、准确的回答，让客户相信、信赖自己。

（2）建立客户信息库

维护客户首先得从了解客户开始。理财经理必须建立客户信息登记簿，在与客户的多次沟通中，不断收集和完善客户的联系方式、家庭住址、工作单位、职务、家庭成员基本情况、业余爱好、电子邮箱、QQ号等信息。

另外，对客户信息登记簿要实行区别化管理，要根据客户的具体情况将客户进行分类，将其划分为忠实客户、重要客户、潜在客户、待开发客户等，针对不同类别的客户，应制定不同的公关、维护方案。

（3）挖掘客户信息和需求。理财经理通过办理日常非现金业务和大堂经理引见，从中收集客户信息，如客户家庭情况、经济能力、流动资产状况、客户风险承受能力、个人爱好、业余活动等，为下一步制定理财计划和进一步挖掘客户需求奠定基础。

（4）制定理财计划。首先，理财经理要充分掌握我行各种业务产品和特点，熟悉其投资方向、风险等级、产品收益状况、产品期限、手续费率等，精通交易流程。其次，理财经理要能够通过对客户的风险承受能力评估结果选择合适的理财产品推荐给客户，并向客户充分阐述该产品的特性以及购买理由。另外，制定理财计划，不单要选择合适的理财产品，还要能结合客户当前或未来的流动资金状况，确定定制周期和计划。

（5）做好维护。理财经理应根据客户信息登记簿，加强与客户的沟通交流，可以通过电话、电子邮件、QQ等形式随时保持与客户的良好的沟通。对客户进行定期或不定期的回访和产品营销工作，必要时可同支行长或会计主管上门拜访客户。

……

七、转型利弊分析

（一）优点

1、将模型付诸行动

随着角色和服务分工的明确，分行营业部已具备按照示范网点模型运行的条件，我行将根据其运行的情况不断调整，确保正常、顺利运行。另外，试运行成功后，我行将向其他网点进行推广。

2、优化人力资源配置

高柜、理财经理、大堂经理根据各自的角色履行各自的义务。高柜主要负责网点的现金类业务，柜主要负责向客户提供不涉及现金的个性化理财服务，大堂经理主要负责引导客户、差别服务、产品和服务推介等。各个角色各行其职，将能发挥最大功效。

3、能够提供更好的客户服务

转型后，高柜和低柜实行全天制上班，中午不换岗，如此省去了扎帐和交接班所耗费的时间，从而保证客户能正常办理业务。

4、优化了作息时间

ATM机加钞的清分和加钞工作由一名不当班高柜和一名不当班低柜负责，清分和加钞柜员可灵活安排清分工作，较现在由会计主管清分，清分人员可以有更多的休息时间，另外，工作效率会有大大提高，且资金将更加安全；周末不设低柜和大堂经理，ATM机加钞清分和加钞工作由公司业务柜员参加，如此保证了每位员工每周至少有一个全天的休息日，从而优化了作息时间。

（二）缺点

1、高柜办理的是现金业务，实行全天制上班后，延长了柜员连续在岗时间，增加了柜员操作风险；

2、转型后，每位员工都赋予了较为固定的角色，灵活性较差，若遇员工生病、出差、培训、轮岗，该模式将不能正常运行。

3、会计主管履行了大堂经理的职责，将大大削弱其风险控制和履职的能力。

特此报告

第三篇：车间主任PK方案

车间主任PK方案

五月份总经理将亲自带队，带领中层管理人员外出学习考察，为充分调动各车间主任参加的积极性，特制订本PK方案

一、考核时间自2014年4月1日至2014年4月30日

二、参与人员:各车间主任带领自己的团队。

三、PK考评分工

成立PK考评小组，组长:罗兆明副组长：唐强

成员：吴漠伟、余跃辉、李月华、徐晓庆、杨爱、李培喜

四、实施

各车间为一个Pk小组，有车间主任带队，对自己车间的各项目进行自我考核，并按下面的顺序写出总结报告。PK考评小组同时对以下项目进行生产部的考核，于2014年5月5日在生产部会议室各车间主任进行现场PK。PK考评小组根据之前的考核与各车间主任的表现排出名次，按照排名的先后顺序选择学习考察人员。

1、质量考核根据技术科抽检与自检相结合，考核合格率。

(PK考评小组徐晓庆负责)

2、产量考核根据生产部下的计划，考核拖单情况。

(PK考评小组杨爱负责)

3、执行力考核根据罗经理下达的命令的执行情况考核执行率。(PK考评小组罗兆明、唐强负责)

4、现场考核根据5S照相的多少进行考核。

(PK考评小组李培喜负责)

5、以上各项PK考评小组考核后打出分数（1、3项满分30分，2、4项满分20分），汇总相加。

6、2014年5月5日各车间主任携带自我考核报告在生产部做自我考核汇报进行现场PK，PK考评小组打出PK分数。

7、PK考评小组算出总分=生产部考核分数*50%+现场PK分数*50%

8、生产部对各车间的表现情况进行公示，根据名次选择学习考察的车间主任。

9、PK结果为年终部门、员工评先的输入材料之一。

第四篇：xx分理处网点转型建议

xx分理处网点转型建议

一、网点转型的必要性。

网点转型就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。由于传统网点存在着诸多难以解决的弊端，使得农行传统网点对业务发展的促进作用日渐减弱，有时甚至还会产生一定制约。目前我行网点中用于创造价值的营销活动时间占比很低，网点人员的绝大部分时间都用于后台处理与行政管理等，柜台业务也大多是现金存取款，账户查询、存折补登以及还款、挂失等低价值业务，加上业务在后台处理和复核方面耗时较多，不仅大量耗费了网点资源，造成网点效率低下、盈利能力不强，而且也使网点没有时间和精力去开发价值更高的客户和业务。

在网点的空间布局、服务体系等方面是更多的从银行操作角度考虑，网点的功能设臵大多以便于操作为出发点，缺乏对自身工作空间与客户活动空间比例的合理设定，也没有进行明显的区域功能分割，更没有设臵专门服务高端客户的理财室，难以满足分层服务的要求。业务流程和要求大多十分繁琐复杂，且基本没有网点现场管理和客户服务流程，这与客户简便快捷办理业务的要求产生了较大矛盾，也一定程度上引发并加剧了网点排队现象，甚至造成网点经营秩序的混乱。同时，柜员的服务和营销意识不高，执行服务规范和礼仪的主动性不强，大

多是为做业务而做业务，导致其在服务客户、识别客户、挖掘客户上存在较大缺陷。

二，网点转型思路

在当前的经济环境下，网点转型是银行业竞争的重要依托，推进我行的网点转型已时不我待。县域网点在转型上相对于市区的转型落后更多，难度更大。现在根据平XX分理处的具体情况提出以下建议：

（一）实施装修改造。对营业网点进行了统一的装修和环境布臵，设臵高低柜台以及贵宾窗口的动态叫号，配备舒适的休息座椅和饮水机等服务设施，尽可能满足客户的各种需要。坚持不断更新自助设备，增加ATM的投放，解决“发展”和“排队”的 矛盾，为客户提供了更人性化、更贴心的服务。

（二）优化劳动组合，充实前台。科学合理调度人力资源，实现柜面业务分柜办理和高低柜业务分离。目前xx分理处只有两个对外营业的现金窗口。受县域经济环境的影响，顾客办理的业务绝大多数都属于低价值业务，并且大额存取现金的居多。同时有相当多的小额存取款转账的顾客也因为不懂得使用自助设备而选择排队等待办理，造成柜台拥堵的局面，贵宾客户往往因得不到及时而舒适的服务而改投它行怀抱。XX分理处在地理位臵上靠近农贸市场，小商户存入零钱较多，根据规定，网点是不能拒绝受理零散存取，因此按照统一的网点转型的笔数标准来配备人力资源，显然是不合理的。在增加了ATM的投放

后，网点在维护自助机具上需要投入更多的人力和精力。因此，在对北大街分理处的改造上，应该从网点实际出发，保留两个现金窗口的同时，增加“零距离”非现金专柜工作人员，可以灵活受理非现金业务，特别是价值比较高的中间业务的客户可以不用等待即可享受服务，也可以在第一时间做好自助机具的维护工作，缓解柜台压力。同时配备舒适的贵宾室，增加独立的贵宾窗口，使高端客户尊享宾至如归的荣誉感。

（三）丰富柜员服务技能。加大网点员工聆听能力、营销技巧、沟通技巧、服务礼仪等的培训，强化规范礼仪培训，加强业务技术培训，提高服务效率，要求员工能够熟练、准确、合规地操作各种业务。

（四）优化劳动组合，完善考核机制。着眼挖掘网点潜力，调整柜员职能分工。打破传统的前台和后台、对公和对私岗位的分工限制。摒弃把与客户接触的一线员工臵于组织结构底层的传统做法，将一线员工视为“二阶客户”，形成一线员工直接为客户服务，其他员工为一线员工提供服务和支持的组织结构，使得客户与员工交流的信息以最低的失真程度传递给管理决策层，提高决策支持效果。在网点员工中真正树立收入凭贡献、增资凭效益的思想，最大限度地发挥工资分配对员工的激励作用。突出权责利统一的原则，明晰岗位和责任。改变传统的以员工年龄、工作年限、用工方式等为参照系的员工考评模式，建立以员工岗位类型为基础、以岗位职责任务为标准的绩效考

核体系，实现对网点各岗位员工的有效激励。突出价值导向的原则，激发员工营销行为。考核应以价值最大化为核心，明确效益指标包括网点综合效益、产品计价收益、业务计件收益等与员工岗位和工资系数的挂钩关系，实现直接到人。

（五）加强专职大堂经理队伍的配臵和管理。实行大堂经理轮班制，确保大堂经理在岗率100%，对大堂经理的的职责进行了明确，并进一步加大对大堂经理的培训力度，提高大堂经理对VIP客户识别和疏导能力，尽量多渠道、多手段去解决客户等候时间长等服务管理工作中存在的突出问题。

第五篇：有关推进网点经营转型的建议

有关推进网点经营转型的建议

经营环境的巨大变化对农行零售网点提出了更高要求，但由于前期网点转型工作更多体现在网点布局优化、功能分区、渠道整合等硬转型上，在网点资源配置、机制创新、绩效管理、服务文化等软转型上的问题尚未触及，一定程度上制约着网点核心竞争力的提升。因此随着硬件的逐步到位,各项软件工作急需推进。网点既是农行从事金融业务经营的基层营业机构利润产生的微观基础，也是农行与客户直接接触、向客户营销产品并服务于客户的主要渠道形象展示的重要窗口。营业网点强，则农行整体强，而要使营业网点强，必须加快网点经营管理的转型。

一、加强网点功能定位，提升经营效率

以网点柜面业务量及客户业务种类等基础数据为依据进行功能分设，不必进行“一刀切”。基础的贵宾区、自助区及其他各区域，都尽量按照网点改造要求进行分设，但在高、低柜的分设上，则不必一概而论。应对各网点的柜面业务量及其中的低柜业务进行统计分析，确定一定的标准，对日均业务量低于一定数量或非现金业务量低于一定比例的网点无需进行高、低柜的分设，仍按现行的综合柜员制运行，否则，势必会造成目前人员紧张与人力浪费的矛盾，增加单位成本。具体表现为按岗位设置人员不够，对分设的高、低柜人员都未能充分运用，有大半的时间空闲，无业务办理。在具备分设高、低柜的网点，其高、低柜人员要各具特色。高柜人员相比而言，因涉及现金业务，要求从业人员工作严谨，能快速准确办理各项业务，减少客户等候时间和工作差错的发生，而低柜人员则因为以宣传推介产品为主，直接与客户沟通，更注重于具有较好的亲和力和与人沟通的能力。加快实施网点的前后台业务分离,通过集中运营操作降低网点运营成本、提高内控能力。

二、开展客户价值管理，提升服务水平

将高端客户创造的效益与低端客户进行比较分析，使大家明白“二八定律”，从而狠抓个人高端客户的维护和拓展。按照客户对本行贡献的大小划分不同的层次类别实行差别对待，尽力满足客户特别是大客户（三星级以上客户）的需求，根据其具体的需求提供个性化的金融服务。最根本的，是客户在柜面办理业务时要为其营造良好的服务环境，让其感受到“星级标准、特殊待遇”，有“被重视 ”的感觉，这就需要网点在硬件和软件上进行更新，达到一定的标准，包括舒适美观的服务环境，不断改进的营业器具，不断完善的便民设施，热情的服务态度，高效的服务效率，为其专门开设的贵宾窗口等，提高高端客户的忠诚度。当然大众化的服务也必不可少，就是既要有普通客户服务区，又要有贵宾服务区，既要有传统业务，又要有新兴业务，努力形成稳定的多元化客户群，促进各项业务的全面发展。

三、构建企业文化，塑造网点形象

营业网点经营转型关键靠一支牢固确立农行核心价值观及与之紧密相连理念的员工队伍，这就需要形成优秀的企业文化。因此，农行在构建营业网点经营管理长效机制的过程中，一定要加快企业文化建设，让农行“诚信立业、稳健行远 ”的核心价值观，“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的经营理念在每个员工的思想中扎根，让合规经营、遵纪守法成为员工的一种习惯，让责任心、事业心和进取心在员工自觉履行岗位职责中得到充分的体现。坚持把客户满意作为衡量网点工作的重要标准，牢固树立“客户至上、因需而变”理念，着力缩短交易和客户等待时间、改善服务态度、努力降低客户流失率，提升客户满意度。