财务集约化管理

第一篇：财务集约化管理

（二）财务集约化管理

1、加强预算管理

健全制度体系，夯实管理基础。修订《预算管理办法》和《现金预算管理办法》，制订《资金审批报销管理规定》、《预算外支出管理办法》等。

深化月度现金流量预算管理。将公司各项支出全部纳入现金预算管理，加强预算与实际收支的差异分析，有效促进项目预算与现金预算的有机结合，提升预算对资金流动的管控能力和资金使用效率。

建立预算会审制度，提升预算的科学性、准确性和可行性。明确预算会审流程；建立配网及成本费用会审标准；以规范性文件将公司预算会审流程、标准及内容等制度化。

2、强化成本管控

探索建立标准成本管理体系，提升成本管控能力。开展管理性费用支出分析、10千伏及以下配网项目的成本分析、35千伏及以上电网项目的成本分析，建立相应的标准成本库。

完善成本管理制度，高效完成成本结算进度。修订《成本管理办法》；制订《财务管理考核办法》；完善生产、营销等各系统成本项目实施、结算管理办法；按照市公司成本管理要求，抓好贯彻落实。

深化标准成本管理，实现规范有序引导需求。实行预算会审制度，确保预算管理的严肃性和准确性，加快业务预算与财务预算的沟通融合，深入一线开展基层单位业务需求调

研，征求基层单位业务需求建议，确保取得祥实、准确的第一手预算支撑材料。

正确处理好工程“管好与管活”的关系，做到动态管理，实现可控在控。围绕“工程造价、各项消耗指标、可控管理费用、非生产性支出明显降低”的目标要求，推行“项目动态储备”与“资金集中安排”相结合的支出安排方式，优化资金投向。

3、提升固定资产精益化管理水平

完善固定资产盘点制度。定期对存量固定资产进行全面清查，完成账、卡、物的清理核对以及核心资产的价值管理细化工作，做到资产卡片与资产实物的对应一致。

健全固定资产保险及报废制度。制订固定资产保险制度和固定资产报废财务制度，完善逾龄资产、报废拆除资产管理要求，建立健全固定资产管理各环节和各责任主体间的协同机制。

探索引入固定资产动态管理技术。严把固定资产购建关口，强化固定资产日常管理，引入条形码、射频等技术，建立设备、资产的动态连接，探索设备、资产实时互联、信息双向流动的方式。

4、提高会计核算业务工作效率

建立营销电费与财务电费核算信息化通道。探索建立营销电费与财务核算的关联业务协同处理，建立营销电费信息到财务账务的实时自动传递，提升信息传递质量和效率。

加大工作协调与督导力度。从2011年预算编制开始，针对各部门在工单填报、固定资产卡片创建、外维服务确认等易出现问题的环节，加大与前端业务部门的协调与督导，确保各项业务满足会计核算要求。

夯实会计核算基础。按照“六统一”要求，细化完善会计科目体系，组织财务人员认真学习国网公司会计核算办法，及时掌握相关业务的核算模式，确保会计核算工作扎实规范。

第二篇：推进财务集约化 实现管理大跨越

【摘 要】 财务集约化的推进，对财务工作和财务人员提出了更高的要求，必须夯实财务基础，大力推进管理创新，建设符合集团化运作、集约化发展的财务队伍，以提高公司管理水平，推动公司跨越发展。

【关键词】 财务集约化； 财务管理； 管理创新

2010年7月23日，国资委召开了中央企业负责人会议，要求各中央企业从着力资源整合、提高运行质量入手，加强企业内部资源整合，进一步强化集团管控能力，提高资源配置效率，实现企业物流、资金流、信息流的集成和统一，增强核心竞争力。在国家电网公司年中工作会议上，刘振亚总经理再次强调，构建三集五大体系是公司从传统企业向现代一流企业转变的必由之路，指出三集工作的重点是继续加强对人、财、物的决策权、调配权、监督权的集约管控，统一调配公司核心资源，充分发挥规模效应，提高经济效益。财务集约化管理作为三集的重要内容，核心是全面推进六统一、五集中管理，实现财务与其他业务纵向集约、横向融合、重点集中，进而建立起适应现代企业制度需要、科学高效的财务集约化管理体系。为促进和加强财务集约化建设，推动公司工作再上新台阶，省网公司广大财务工作者必须大力加强如下工作。

一、统一思想，深化认识，增强推进财务集约化工作的责任感

山西省电力公司自2009年9月启动财务集约化工作以来，经过公司广大干部员工特别是财务工作者的不懈努力，取得了阶段性成果。实现财务管控系统对399个会计主体的全覆盖，账务集中部署已具备了核算一本账和报表一键式生成的条件；基本建成涵盖省、市、县三级的资金集团账户管控体系，资金归集率由95.3%提高到98.87%；建立了电网检修运维和管理费用的标准成本体系并全面推广应用；通过提前还贷和融资结构的调整，实现资金管理和运作效益2 230万元；重大资产重组取得实质性突破；全面清理对外投资，处置对外担保9.2亿元；研究提出并实施了财务与各相关业务部门的集成方案，横向融合与重点集中效果明显。但是也要看到，与当前国家电网公司两个转变的新要求相比，公司财务集约化工作推进还存在较大的差距。会计主体仍较多，管理基础还不牢固，内控制度尚不完善，风险管控有待加强，公司各专业数据口径、业务流程、管理要求还存在差异，信息平台支撑能力仍需加强，一体化运作水平还需进一步提高等等。这些问题都将影响和制约公司进一步规范管理、科学发展，需要统一思想、提高认识、集中力量，加快实施财务集约化，以提高公司核心资源的集中度和调控力，全面提升公司经营效益，促进两个转变，实现新的突破。

二、加大沟通，强化协同，以财务管理为中心促进经营管理水平的全面提升

实施集约化是集团公司成功的标志。集团公司的健康发展首先是以财务集约化为主线增强整体控制的，资金的统一调度和集中管理，以及财务管控能力的高低，决定着集团公司整体效益的提升。集约化也是科学管理的必由之路。财务集约化管理是一项系统工程，涉及公司各层级、各相关业务领域在管理方法、流程、职责界面、组织机构等方面的变更，工作内容多、涉及面广、调整改革力度大，是对传统管理模式的变革和创新。集约化不仅对财务人员和财务部门的工作提出了新的要求，而且对各部门各专业都提出了学习新规则、适应新变化、服从新流程、执行新制度的要求。

（一）财务集约化工作的推进，对财务人员的素质能力提出了更高的要求

一要提高协同能力。财务集约化使财务管理从原先独立的工作通过网络成为集团管控中的一个核心内容，从单纯的处理账务转变为需要上下左右沟通协调的控制中心。因此，财务人员要根据工作内容和工作方式的变化，提高沟通协调能力，加快角色转变，充分发挥财务管控中心的作用。

二要提高盈利能力。财务集约化为财务运作提供了更大的空间，使原来仅靠实物运作实现增值的方式，转变为更多地通过财务运作实现资金的时间价值，达到增值和盈利。因此，迫切需要财务人员转变思想观念，开拓视野，加强学习，掌握多元化的资本运作手段，提高资金集中管理和资本协同运作的能力，拓展资金运作空间，增强资金的控制力，不断开辟新的利润增值点。

三要提高执法能力。规则意识是财务人员头脑中始终要绷紧的一根弦，依法合规是对财务管理最重要最根本的要求，尤其是在当前各种监管越来越严格的形势下，财务人员一定要认真执行制度，严格规范行为，使每一笔账务处理都符合财经法规、会计准则的要求；要以推行财务集约化六统一为契机，强化财务执法行为的统一规范。

四要提高避险能力。要加大与财政、税务、监察等政府相关部门的沟通联系，积极争取电价、财税政策支持，合理避税、避亏，增强抵御外部风险的能力，保障经营安全，提高经营效益。

五要提高服务能力。财务人员要树立为中心工作服务的意识，为公司中心工作、重点工程提供资金保证，把资金用在最需要的地方。要善于抓主要矛盾，厘清资金供给与需求的关系，合理疏导，保证重点，促进发展。

（二）财务集约化工作的推进，对财务管理的中心站位提出了更高的要求

为公司管好家、理好财是财务部门的职责所在。财务作为企业经营管理的中心，贯穿于生产经营的全过程；公司的经营业绩和管理水平最终都将体现在财务成果上。因此，财务部门要树立中心意识，自觉提高站位，实现管理触角和视角的两个延伸，以财务管理带动生产经营管理水平的整体提升。要将管理触角延伸到生产经营各环节，深入了解公司的运营状况，全面掌握项目的运转情况，充分发挥资金流对项目实施的监督和管控作用，促进项目管理的合法合规，确保资金使用的安全性和有效性。要加强对基层单位的服务与指导，促进公司整体资金使用效益的最大化，体现管理价值。要将管理触角延伸到公司发展全局，在做好预算管理、资金管理、成本管理、电价管理、会计核算等财务基础工作的同时，更加注重经营效益预测和运营质量分析，不断延伸、拓展财务价值链，增强公司的竞争能力和盈利能力。

（三）财务集约化工作的推进，对相关业务部门的协同配合提出了更高的要求

财务集约化工作涉及每一个部门，各部门高度协作、有效衔接、数据准确、完整集成等工作尤为重要，需要有高度的全局意识和协同配合意识。各部门要树立关注财务工作就是关注自身发展的观念，通过财务管理这条主线自觉加强专业管理，增强工作的协作性，为财务集约化管理提供坚强的业务保障，促进公司管理水平和运营效益的整体提升。各部门首先要严格项目审核，确保项目的必要可行；同时，要善于运用资金调控功能，验证项目运作的合法合规性，这既是配合财务部门账务处理的需要，也是促进自身规范运作、防范经营风险的重要手段。各部门、各单位要以财务集约化建设为推动，切实增强财务与专业管理的融合度，推动运作规范，促进管理增值。要认真落实财务集约化在各相关业务环节的管理要求，配合财务集约化对相关业务流程进行梳理和再造，主动研究业务管控系统与财务管控系统的集成路径与措施；要按照综合计划、预算、项目、资金四位一体的管控模式，将预算分解、过程控制、分析评价等关键业务从财务后台推向业务前台，实现标准成本体系应用与现场生产作业标准化紧密结合；要充分利用信息化手段实现物资采购、设备管理和财务资产部门三者之间的联动，解决好工程项目跨部门协作问题，以一体化信息平台建设为带动，确保各业务部门的集约化管理与财务集约化管理保持同步，消除集成融合中的壁垒和系统运行中的自转现象。要进一步增强对财务工作的理解，认识到有时资金支付滞后是为了确保资金使用的安全。在这种情况下，一方面要积极做好自身工作，为财务工作创造好的条件；另一方面要主动地做好与供应商、施工方等的交流沟通，争取理解支持，确保各项工作任务的顺利推进。

第三篇：8国家电网公司深化财务集约化管理实施方案

附件9：

国家电网公司深化财务集约化管理实施方案

根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》，在充分总结试点工作成果，进一步深入调研的基础上，制定深化财务集约化管理实施方案。

一、深化财务集约化管理的总体思路和主要目标 深化财务集约化管理的总体思路和主要目标是：坚持以“六统一、五集中、三加强、三保障”为主线，按照“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”的目标要求，把握“规范化、深化细化”两个重点，拓展财务管控的宽度、高度、深度和细度，推进财务集约化管理体系的深入应用和常态运行，促进财务与业务高度协同，持续增强财务保障公司发展、引领价值创造、调控资源配置、服务管理决策、防控经营风险的能力，不断提高财务管理现代化水平，加快推进“两个转变”和“一强三优”现代公司建设。

工作原则和实施路径是：以依法规范经营为首要责任，以提升财务管理现代化、集约化水平为核心任务，以标准化、信息化为基础手段，以提高企业效率效益和发展素质为最终目的，按照以下路径持续深化财务集约化工作：

一是以全业务链过程管控为抓手，着力引领价值创造。贯

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彻落实公司战略目标和国资委要求，深化全面预算管理，科学安排经营发展投入与产出，强化刚性约束。加强经营全过程管控，构建业务流和价值流高度融合的闭环管理体系。着力提升各业务板块的赢利能力。

二是以资本资金资产集约管理为重点，着力优化资源配置。创新资本统筹配置机制，合理安排各单位资本金规模，促进内部协调均衡发展。强化总部对资金资源的调配，增强资金活力，进一步提高资金保障能力。加大资产重组力度，深化产融协同运作，促进各级电网和各业务板块协调发展。

三是以一体化财务信息平台为基础，着力强化决策支持。进一步完善财务信息系统功能，推进财务与业务系统集成，提升财务信息平台一体化、实用化水平。深入推进会计报表“一键式”生成和应用，加强财务信息展示和智能分析诊断，增强决策支持能力。

四是以实施财务管控标准流程为核心，着力防控经营风险。全面实施财务管控标准流程，加强财务流程与“三集五大”业务体系的一体化整合，努力推动前端业务流程的标准化、规范化，构建规范、有序、高效的标准化财务管控体系。

二、深化财务集约化管理的主要内容

（一）完善财务标准体系

按照“总部主导、网省细化、市县执行”的分级负责机制，进一步健全完善“六统一”财务政策标准体系，有效发挥政策 － 186 －

标准的管控作用，以标准化保障规范化、促进集约化、提升信息化，夯实管控基础。

1．统一会计政策。结合公司推进“三集五大”工作和依法从严治企的要求，进一步梳理工程建设、生产管理、职工福利等方面尚待统一规范的事项，会同相关业务部门健全完善政策标准，促进规范经营。进一步完善会计政策标准和会计政策选择指引，建立会计政策的审核、发布和控制机制，实现会计政策的集中统一管控。

2．统一会计科目。进一步规范会计科目核算内容，完善核算科目与预算项目的对应关系，确保公司系统相同经济业务会计科目使用唯一。研究会计科目辅助核算维度，深化应用会计科目管控功能，实现会计科目变更在线统一管控。

3．统一信息标准。进一步细化完善财务信息标准，健全完善财务与业务集成信息标准，强化财务主数据集中管控，扩大财务主数据规范应用范围，提升财务主数据决策支持功能，有力支撑财务分析与辅助决策。

4．统一成本标准。深化应用生产运营标准成本体系，进一步加强成本精益化管理。全面推广应用基建标准成本，切实发挥标准成本管控功能。落实基建全过程财务管理实施意见，切实抓好关键环节管控，有效控制工程成本。

5．统一业务流程。在完成试点的基础上，加快财务管控标准流程在网省公司部署应用，加强流程执行情况的在线监控，－ 187 －

逐步实现财务工作标准化。拓展管控范围，研究制定产业、金融单位标准流程，同步推广实施。积极推动前端业务部门建立标准流程，完善业务规范，推进财务与业务一体化运作。

6．统一组织体系。深入推进各级财务组织体系的统一和优化，全面落实财会人员定岗定编方案，建立财务组织机构在线跟踪机制，健全完善集中、统一、精益、高效的财务组织体系。

（二）深化会计集中核算

依托财务信息系统和两级数据中心，规范前端经济业务和内部交易处理。全面应用“一键式”报表功能，优化集团报表编审方式，提高会计信息质量和会计核算效率。部署应用财务分析与辅助决策功能，实现信息资源共享和财务指标多维动态展示，提升财务分析和洞察能力。

1．大力夯实会计基础工作。试点推行原始凭证电子化，逐步实现在线展示、在线审核。完善会计基础工作规程，严格标准，树立标杆，全面提升会计基础工作水平。

2．持续推进前端业务协同处理。制定完善财务业务协同处理规范，深化财务与业务系统集成应用，重点推进营销、交易等前端业务按财务规则进行核算和管理，确保集成业务的会计凭证全部来源于业务处理环节。

3．进一步规范关联交易处理。完善关联交易业务处理规则，分级建立关联交易争议解决机制，强化集团对账考核，实现内部关联交易协同确认、账务协同处理和抵销的自动生成。

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4．优化完善集团报表编审方式。在实现关联交易业务全面协同的基础上，设置完善报表取数关系和合并抵销规则，全面实现由账到表“一键式”生成各级会计主体的会计报表和合并报表，加强会计决算的集中汇审和在线审核。

5．提升财务分析和洞察能力。拓展财务分析主题，完善财务分析指标体系，部署应用经营辅助决策支持功能。细化成本分类，拓展经营分析的广度、深度和细度，提升财务对公司经营决策的支持能力。

（三）深化资金集中管理

完善三级集团账户管理体系，拓宽资金归集范围。强化公司总部资金运作统一管理，提高整体运营效益。强化融资统一管控，切实保障资金需要。拓宽商业银行授信空间，构建和谐银企合作关系。完善资金结算平台，加强资金在线监控，防范金融风险，保障资金安全。

1．进一步拓宽资金归集范围。优化账户管控标准，完善三级集团账户体系功能，拓宽资金归集范围，推进上市公司、金融企业和境外企业资金集中，健全完善公司高度集中、统一管控的资金管理体系。

2．创新集团资金运作模式。强化总部资金运作统一管理，增强总部资金运作能力和归集资金的调控能力，优化资金配置，提升集团化运作效益。

3．强化融资统一管控。深化月度融资计划管理，进一步提

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高融资计划的准确性和执行力。综合利用企业债券、中期票据、短期融资券、境外发债、应收账款保理、信托理财等融资方式，开拓国际市场融资渠道，提升资金保障能力。

4．提升资金支付结算系统支撑能力。优化资金支付结算流程，强化支付结算管理，完善对外支付结算平台建设，提高统一结算与集中支付保障能力。

5．构建和谐的银企合作关系。统筹配置公司存贷款资源，规范电费代收手续费标准，协调解决代收电费矛盾。拓宽商业银行授信空间，促进和谐的银企合作关系。

6．加强资金安全管理。加强资金监控预警体系建设和应用，强化金融衍生产品风险管理，组织开展资金安全检查，建立健全资金安全管理长效机制。

（四）深化资本集中运作

促进各板块、各单位协调发展，进一步加大股权清理整合与资本运作力度，优化资本结构，增强资本活力。加强资产精益化管理，进一步提升公司资产质量与企业整体价值。

1．进一步加强资本统筹调配。通过增资、减资、重组、并购等多种方式，进一步优化资本结构，提高资本效率和效益。

2．持续处置不良资产。推进非核心业务和低效无效投资清理处置，及时清理产业并购和农电改制带入的不良投资。

3．深化产融协同运作。优化金融板块布局，进一步提高金融资产运营效率和市场化程度。积极推动所属控股上市公司资 － 190 －

产重组整合，提升资本活力和市场竞争能力。加强境外资产产权管理，切实做好国际并购有关资产财务工作。

4．进一步提升资产精益化管理水平。调整完善固定资产目录，创新资产设备化管理，推动资产设备统一联动。全面开展土地权属清理规范，完善权证手续，强化权属保护。

5．完成体制改革有关财务资产工作。做好地市县层面主多分开多经资产收购整合、主辅分离国有产权划转移交以及有关担保转移、厂办大集体改革等工作。

（五）深化预算集约调控

坚持战略引领和价值导向，突出全面预算的“全面性、协同性、严肃性”特征，健全完善总部与网省、财务与业务纵横一体化的全面预算闭环管理体系，持续提高预算的调控力、执行力和科学化、精益化水平。

1．深化全面预算管理。建立健全战略目标与预算相结合、财务预算与业务预算相衔接，事前综合平衡、事中跟踪控制、事后考核评估的全面预算闭环管理体系，强化对经济资源的统筹调控和综合平衡，确保预算对所有单位、所有层级、所有收支和所有项目的有效约束，实现预算管理导向清晰、调控有力、执行严格、考核严肃。

2．科学制定经营目标，统筹安排预算。纵向优化对各单位、各层级财务资源的统筹配置，横向促进各板块之间、东西部之间协调发展。优化经营目标和经营策略，确保公司经营

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业绩持续较快增长。

3．进一步加强业务预算管控。优化管理流程，构建财务、业务一体化预算管理模式，着力提升前端业务预算的准确性、规范性。推动业务部门严格执行项目储备制度，进一步规范项目预算的报送、下达和执行，健全业务预算全过程管理机制。加强预算与业务信息集成，研究制定财务管控模块与各专业项目库集成规范，开发集成接口，实现信息共享。

4．严格预算执行控制。深化月度预算管控，严格资金支出控制。加强预算执行分析，建立业务预算分析和通报制度，从源头上强化预算执行控制。深化预算发布、控制功能规范应用，确保公司审定的预算通过信息系统实现强控制、严执行。

5．加强成本精益化管控。深化应用统一的标准成本核定预算，持续提升零基预算管理水平。细化因公出国（境）、公务用车、业务招待等成本费用管理与考核。优化专项成本结构，提高投入产出水平。

6．强化预算绩效考核。健全完善预算指标体系，优化考核方法，充分发挥激励约束作用，确保经营目标有效落实。

（六）深化风险在线监控

进一步建立健全“事前预警预防、事中在线稽核、事后检查整改”三道防线，切实加强对重大经济事项、重要业务处理和重点风险隐患的监控，构建科学高效的全面风险管理与内部控制体系，为公司的持续健康发展提供坚强支撑。

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1．进一步加大财务监督检查力度。巩固财务专项检查成果，分部门、分单位切实抓好问题整改，完善制度体系，建立长效机制。建立健全会计基础工作检查制度。

2．深入运用财务督查成果，修订完善财务稽核管理制度。制定在线稽核应用指南，规范在线稽核工作方式，提升财务在线稽核实用化水平，提升财务风险诊断和预警能力。

3．持续完善风险管理与内控评价体系,落实重大财务事项报告机制，组织完成全面风险管理报告，创新内部控制管理手段,试点实施内控评价报告制度。

4．创新财务评价工作模式，研究建立一体化财务评价体系，健全财务评价工作机制，加强典型经验推广运用，充分发挥财务评价导向功能。

（七）加强工程财务管理

全面实施基建标准成本，深化工程全过程财务管控，建立基建财务专项分析制度,强化工程竣工决算管理，加强关键风险管控，进一步提升基建财务管理水平。

1．全面应用基建标准成本。总结试点经验，在滚动修编和优化完善基建标准成本体系的基础上全面推广应用。加快技经试验室基建标准成本管理平台开发和管控功能部署，固化基建标准成本应用流程。

2．建立基建财务专项分析制度。系统设计基建财务管理报表，开展基建财务定期和专题分析，动态掌握基建财务管理情

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况，不断夯实和改进基础工作。

3．加强工程财务风险管理。进一步落实工程全过程财务管理，健全制度，优化流程，完善方法，建立工程财务风险管控体系，防范工程财务管理习惯性违章。

4．实行工程竣工决算分级审批。实行500kV及以上工程竣工决算由公司总部审核批复制度，推动加快工程结算进度，提高竣工决算编制质量及时效性。

5．强化工程其他费用和财政性资金项目财务管理，规范费用列支渠道。

（八）加强财税筹划管理

以“重筹划、争政策、抓规范、强基础、防风险”为重点，夯实财税基础，加强税收筹划，防控财税风险，争取政策支持，持续提升财税管理水平。

1．夯实财税管理基础。构建财税管理组织架构，充实人员力量。出台《国家电网公司纳税手册》，完善纳税工作流程，促进税务管理标准化。健全财税资源沟通交流机制，加强财税信息资源共享。

2．完善财税政策筹划机制。加强财税政策研究，梳理现有财税政策，开展税收筹划，合法合规减轻公司税负。健全纳税风险管理体系，强化税收分析，防控财税重大风险。

3．积极落实并争取财税政策。争取落实企业所得税“三免三减半”优惠政策，出台具体操作办法。密切跟踪营业税改征 － 194 －

增值税试点情况，争取有利于公司发展的税收政策。继续争取国有资本预算资金、中西部农网国债资金转增资本、自主创新资金等财政资金支持。

4．积极推行税收分析和纳税评估。构建税务管理分析指标体系和纳税评估模型，规范税务管理分析报告模板，增强税务分析的可靠性和可比性，提升纳税管理工作水平。

（九）加强电价集约管理

围绕“建机制、提水平、调结构、重监管、促管理”，深化理论研究，争取电价政策，完善电价机制，强化执行管控，努力提升电价集约化管理水平。

1．夯实电价工作基础。逐步建立公司系统规范统一的电价政策体系，加强电价统一管理，依托电价管理信息平台，固化购售电预算和结算等电价业务流程，提升电价管理水平。

2．加强电价改革理论和政策研究。稳妥推进输配电价机制改革试点，配合价格主管部门继续开展输配电价研究测算，争取合理确定关键定价参数。研究输电标杆价格意见，推动建立合理的输电价格传导机制，完善跨区跨省输电价格体系。稳步推进电力用户与发电企业直接交易试点及发电侧竞价上网试点，防范市场风险。

3．积极争取电价政策。配合国家物价部门做好重点电价矛盾疏导工作，积极争取电网电价政策，化解电价政策风险。贯彻落实居民阶梯电价指导意见，促进节能减排。规范收费政策，－ 195 －

系统梳理各地收费政策出台情况，推动出台系统备用费、新建住宅小区供电设施费等收费政策。

4．切实做好电价政策执行。严肃电价执行权限，严格电价批准和执行流程，规避监管风险。建立健全电价政策执行内部监控机制和外部监管沟通机制，确保电价政策规范执行。加强营销与财务协同，规范电价执行和电费核算管理。

三、深化财务集约化管理的配套措施

（一）加强组织保障

按照“纵向压缩管理层级，横向归并会计主体”的原则，以《关于深化人财物集约化管理调整网省公司有关人员编制的意见》（国家电网人资„2010‟1641号）和《关于公司总部、网省及市（县）公司财务管理职责界面划分的意见》（国家电网财„2010‟1343号）为指导，结合“三集五大”体系建设的新要求，优化调整财务组织机构，落实财务人员配备，构建精益、高效的财务组织体系。

1．网省公司层面。加强本部财务机构设置和人员配备，确保编制到位、人员到位，并将机关财务处统一调整为财务部内设处室。对于“三集五大”体系建设中新设立和继续保留的所属单位，按其功能定位、规模大小、生产特性合理设置财务机构和财务人员岗位。省检修公司、信通公司、电科院、经研院、物流中心、送变电（安装工程）公司等应单独设置财务机构。其下属分支机构不再设置财务机构；确因路途较远、业务量较 － 196 －

大等原因造成管理不便的，可适当配置会计人员负责有关核算、资产管理等基础工作，并相应增加财务人员编制。

2．地市公司层面。地市公司本部财务机构设置和人员配备应按照公司规定落实到位；受管理人员定编总数限制等原因尚未落实到位的，应根据需要相应增加其定编总数。

3．县公司层面。县公司（除同城供电分公司及城郊区公司外）应单独设立财务机构并合理配备财务人员，负责35千伏及以下电网建设工程核算、预算编制与执行、成本会计、农电财务管理、电费管理、纳税以及报销等工作。

（二）加强业务保障

各单位要在认真落实《财务集约化管理实施方案》（国家电网财„2009‟1032号）确定的财务与业务集成保障要求的基础上，根据“三集五大”体系建设的实际情况，进一步做好财务与“三集五大”协同推进的各项工作。

1．合理确定新设机构产权形式。按照压缩产权级次、减少税收成本的原则，依法合规办理检修公司、信通公司、电科院、经研院等机构的工商登记和税务登记。地市级检修公司、信通公司可采用分公司模式或地市供电公司内设机构模式；省级检修公司、地市级检修公司的分公司，均作为分支机构管理，不单独进行工商登记；作为技术支持机构的各中心采用省电科院、经研院内设机构模式。

2．合理设置会计主体。省级检修公司、信通公司、电科院、－ 197 －

经研院应作为独立会计主体；地市检修公司、信通公司不作为独立会计主体；省级检修公司设在地市层面的分公司、地市级检修公司设在县层面的分公司、地市级经研所等设为其上级公司的成本中心；作为“三集五大”技术支持机构的各中心不设为独立会计主体，作为电科院、经研院的成本中心。新设会计主体均不单独部署账务体系，应在统一的财务应用系统和数据中心内进行核算，并根据需要重新配置核算流程。新设会计主体应按公司规定履行审批程序。涉及账务承继与会计档案移交的，应按会计基础工作规范办理交接手续。

3．合理界定资产管理职责界面。按照“价值管理与会计主体一致、实物管理与运维主体一致”的原则，合理界定资产管理界面。涉及资产划转移交工作的，各单位生产、营销、调度、财务、审计等业务部门要密切配合，认真做好资产清查和移交，切实保障资产安全完整。

4．严格执行财务标准流程。新设各类机构均应执行公司统一的会计政策、会计科目、信息标准、成本标准和业务流程。加强“三集五大”业务流程与财务协同衔接，确保业务管理符合财务制度要求。业务管理职责调整后，财务流程节点相应予以调整，但会计核算、预算管理、资产管理、资金管理、财务稽核等标准化流程必须保持健全完整，并符合内部控制原则。

5．加强新设机构预算管理。各类新设机构均应按照公司预算管理制度和流程，根据其业务范围承担相应的业务预算管理 － 198 －

职责，向上一级财务部门提报预算需求，执行批准的预算方案，并接受预算考核与评价。

6．规范新设机构银行账户开立。按独立会计主体管理的新设省级建设、检修公司可按规定在工、农、中、建四家商业银行中选择开立一个基本账户，在财务公司开立一个一般结算账户，按税务部门规定开立税收专用账户。新增经费账户按规定纳入集团账户体系管理。不作为独立会计主体管理的新设其他各类机构不得开立银行账户。

7．协同推进基建财务管理。加强与“大规划”、“大建设”协同，充分发挥基建财务在电网建设规模确定、投资方案经济性比选，审核投资计划等环节的作用，统筹做好基建标准成本实施，增强财务在工程概预算、工程结算和竣工决算环节的管控、监督职能，努力降低工程造价。

8．切实规范电价电费管理。结合“大营销”体系建设，规范财务与营销部门的电价电费管理职责：财务部门主要负责建立健全营销电费财务核算规则、应收实收总账核算、实收预收数据稽核、电费账户管理、编制银行余额调节表并与营销部门核对、发票领购和管理、监督营销部门与客户函证等；营销部门（供用电服务中心及各级营销部和客户服务中心）主要负责电费发行与收费、电费应收、实收、预收明细核算、缴费渠道管理、银行销账、客户函证、电费发票使用管理等。各单位要进一步健全完善内部控制制度，细化电费抄、核、收、销流程

－ 199 －

结点，完善营财系统接口，将财务管理要求固化到营销系统中，加强对电费收入业务的监督检查，防范电费资金风险。

（三）加强技术保障

进一步加强公司一体化信息平台建设，完善软件技术、硬件环境、网络通道、信息安全等支持保障，推动信息集成的深化应用，确保一级集中部署应用系统的稳定运行。

1．软、硬件技术保障。保持软件技术的统一性，优化数据库结构，提高系统的反应速率。完善硬件配置，提升业务集中处理、数据同步以及业务协同的稳定性、时效性，确保应用系统稳定高效运行。

2．网络通道保障。满足公司统一标准管理、集团协同、各级会计主体之间大规模数据传输等要求，确保数据传输的及时、准确、完整和安全。

3．集成平台保障。进一步健全公司一体化企业级信息平台建设，完善统一的业务信息标准及标准间的衔接。完善数据交换标准，进一步统一数据接口开发规范，深化财务与其他业务系统之间的信息集成。

4．安全机制保障。制定系统整体安全策略，建立病毒防护、入侵检测和安全评估体系，建设数据容灾中心，强化两级数据中心冗余备份，保证信息网络稳定运转和数据安全。

5．运行服务保障。健全系统运行维护工作机制，完善系统运行服务，确保系统运行稳定高效。

－ 200 －

四、深化财务集约化管理的实施方式和进度安排 以公司统一的“三集五大”实施方案和财务集约化管理实施方案为基础，细化工作方案，加强统筹指导；细化考评指标，落实工作责任，确保实施进度和效果。

1．2012年，以巩固完善、优化提升为主线，以规范化、深化细化为重点，结合“三集五大”体系建设要求，积极推进财务集约化管理体系的深化应用和常态运行，协同落实“三集五大”体系建设目标，夯实财务集约化管理基础。

2．2013年，进一步优化“六统一、五集中、三加强、三保障”框架体系，拓宽覆盖范围，完善系统功能，提升应用水平，基本建成以“集中化、集成化、标准化、信息化”为特征的现代化财务管理体系，全面提升财务资源配置能力、价值管理能力、决策支持能力和风险防控能力。

3．在基本实现“三集五大”建设目标基础上，进一步持续提升财务集约化管理水平，努力推动财务管理职能向价值管理型和决策支持型转变，到“十二五”末，全面建成具有国际一流水平和国家电网特色的财务集约化管理体系，加快推动实现“一强三优”现代公司战略目标。

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第四篇：浅析构建集约化财务管理模式论文

摘要:集约型财务管理是企业集团核心管理内容之一,集约型财务管理保证了集团总体财务目标的实现,在资金的控制、高效利用与强化总部对子公司监督等方面具备强大的优势。

关键词:集约化 财务管理

集约化管理是现代企业集团,提高效率与效益的基本趋向。通过集合人财物、管理等生产要素,进行统一配置,以节俭、约束、高效为价值趋向,从而达到降低成本、高效管理,获得可持续竞争的优势。企业集团集约型财务管理的优势在于:为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证;促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用;便于对子公司、分支机构的监控,使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。

一、多元化、集约型财务管理模式的构建

由于不同的子公司都有各自不同的经营内容,经营特点与管理模式大相径庭,而且彼此都为平等独立法人,如不加以适当集权,很容易各自为政,造成资源浪费、集团整体效益低下。针对这种业务多元化的情况,集约型财务管理模式设计应遵循以下原则:有利于总体资源的综合利用;有利于激发各子公司或业务部的积极性,发挥集团的整体优势;有利于对各子公司或业务部的业绩评价;有利于总体战略的执行和战略目标的实现等。

(一)强化集权,适度分权

总体来看,集约型的财务管理是集权前提下的分权体制,过度的集权与分权都会影响集团战略目标的实现。从企业实践来看,绝对集权和绝对分权是没有的,恰当集权与分权的结合既能发挥集团总部的财务调控职能,激发子公司的积极性和创造性,又能有效控制子公司经营风险与财务风险。集权与分权相结合,有利于克服过分集权或分权的缺陷,有利于综合集权与分权的优势。集权与分权结合是以集团经营目的为核心,将集团内重大决策权集中于总部,而赋予子公司自主经营权和其他决策权,它可以有效地将集权与分权的优点集合起来。

(二)会计制度多元化,内部控制统一化

会计制度多元化的存在对集约型的财务管理提出了要求,企业根据实际情况制定统一的、可操作性强的内部控制制度,来规范集团内部重要财务决策的审批程序和账务处理程序,以提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。另外,制定内部财务制度时也需要重点突出各层次的财务权限和责任,包括各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任,以实现集团内部管理的制度化和程序化。

(三)实现财务集中制管理

实施财务委派制,实现财务管理的集中化。对各品牌企业的财务人员实行统一集中管理和办公,组织业务学习和加强业务培训,财务部门不是按不同的子公司来设置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为会计主管、总帐会计、成本会计及资金管理员等。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体,使事业部能及时掌握企业集团整体的财务状况。

(四)成立会计中心

1.财务人员统一管理。根据集团各财务模块工作实际需要和财会人员综合素质,有计划组织财会人员轮岗交流,为财会人员的业务进修、专业培训和经验交流提供便利条件,并定期组织专业培训和学习,旨在提高财会人员综合素质和依法理财、科学理财的能力,大力促进财会人员的大局观念和责任感,从而为集约型财务管理模式的创新提供有力保障。

2.依照《会计法》等会计法规和制度,对各单位进行会计集中核算、资金集中支付和监督。按规定办理各单位各项结报业务,根据审核后的原始凭证,及时、准确地为各单位填制记账凭证,登记会计账簿,进行分户核算;为各单位编制会计报表和财务分析,并提供相关的会计信息资料;对各单位的会计资料和会计档案进行整理、归档、保管。

3.会计中心网络信息一体化。通过建立计算机网络系统,利用管理系统和财务软件,将各个企业的财务信息都集中在计算机网络上,财务负责人及财务主管可以随时调用、查询总部及各子公司的财务状况,全面控制集团经营情况,及时发现存在的问题,减少经营风险和防止国有资产流失。(五)实行全面预算管理

全面预算管理是企业管理的核心。在集团内部实行全面预算管理,不仅可以提高管理的效率,优化资源配置,而且有利于明确集团与子公司各自的责权利,减少摩擦、增强凝聚力,实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理,需要设立预算委员会,负责预算的编制、审定和组织实施及调整。

在预算的执行过程中,集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。一般来说,子公司的预算控制在于企业利润目标控制,也就是子公司对经营活动进行自我控制和调整的一个过程。

(六)构建子公司的绩效考评体系

首先,子公司不但要确保资本金的安全和完整,还必须做到盈利,完成集团下达的目标利润指标;其次,针对子公司不同的业务范围、不同的经营方式需要制定不同的绩效考核标准。绩效考核时,不仅要看公司净利润、资产负债率、工程款回收比例、坏帐损失等数据,同时还应将工程的优良率、社会影响等设立影响系数一并综合考虑。第三,对子公司的绩效考核,必须在消除集团总部对其施加的影响后,还原到正常状态下进行,这样才能保证考核的公正公平和合理性。

财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体,良好的人文环境和机制环境,才能保证企业高效、及时、完整、良好地运行,保持企业集团的可持续发展,最终实现企业集团价值最大化。

二、结论

总之,多元化业务下集约型财务管理必须构建完善健全、科学合理、行之有效的财务控制系统,以人为本,把投资者、经营者、财务管理者紧密结合起来,处理好监督、经营、决策三者之间的关系,不断进行经营管理创新和财务管理创新,为适应新的经营战略方针来不断调整自己的财务管理模式。

参考文献:

[1]林铭玲,建立集团财务集约化管理模式,发展研究2008年第12期

[2]李剑峰.浅谈集团化财务管理,中国商界,2009年第05期

第五篇：集约化、标准化管理讲义

集约化管理、标准化管理讲座

一、集约化管理

（一）集约化的来源及概念

《辞海》解释其本义为：“集约”是指农业上在同一面积投入较多的生产资料和劳动进行精耕细作，用提高单位面积产量的方法来增加产品总量的经营方式；

现代意义的“集约化经营”的内涵，则是从前苏联“引进”的。1958年苏联经济学家第一次引用“集约”一词，解释其义为：指在社会经济活动中，在同一经济范围内，通过经营要素质量的提高、要素含量的增加、要素投人的集中以及要素组合方式的调整来增进效益的经营方式。

也就是说，集约化原是经济领域中的一句术语，本意是指在最充分利用一切资源的基础上，更集中合理地运用现代管理与技术，充分发挥人力资源的积极效应，以提高工作效益和效率的一种形式。

所以，集约化的管理就是以提高工作效率和经营效果为目标的管理方式，其内涵，就是要求企业在规模适度的条件下，企业通过集中统一配置人、财、物、机，以及技术、管理等各种资源和要素，达到提高资源使用效率，提升企业经济效益，实现组织高效运转的管理方式。其目的就一个：通过管理提升发展质量，创造更高效益，获得可持续竞争的优势，使企业持续性地发展。

简单说：“集”就是集中资源和生产要素，并统一配置。

“约”就是以节俭、高效的价值取向，从而降低成本，保持可持续竞争的优势，达到最少的投入，获取尽可能大的利润。

（二）集约化管理模式的适用环境

在集约化的概念中，说道，要求企业在规模适度的条件下，整合资源和生产要素，何为“规模适度呢”？

1、企业的经营管理的方式

企业的经营管理有粗放型和集约型两种方式。

一般来说，粗放型经营管理以企业的外延式的扩张为基本特征，主要依靠生产要素数量的扩张来实现企业的发展，注重的是速度和规模。

集约型经营管理则以企业内涵式的增长为基本特征，主要依靠生产要素的优化组合来实现企业的发展，注重的是效率和收益。

作为企业经营管理的一般规律，在企业发展初期，往往会比较注重企业外延式扩张。这对企业在短期内迅速提高市场认知度、迅速占有市场、迅速完成原始积累是有着重要的、不可替代的作用的。但是，当企业发展到了一定的阶段后，就应该将经营管理的方式转到注重企业内涵式增长上来，即在保持适度的增长速度和增长规模的同时，把企业的效率和收益放到更加重要的位置。只有这样，才能保证企业的可持续发展。

2、实施集约化管理的意义

外延式扩张达到一定规模后，当社会其利润增长已不能支撑扩张需要的资金量，毕竟企业是始终是以效益和价值为中心的，此时只有走集约化管理，追求内涵式利润增长，才能使企业提升运营效率、盈利能力，增强企业的竞争力；才能长期有效地推动企业持续、稳定、协调地发展。

（三）集约化管理的中心内容

就是对企业的资源、生产要素进行整合、集中，统一配置。以成本的经济分析为管控手段，以标准化作业为实施手段，以最小的投入，获取最大的利润。

我们局采取的集约化管理方式：

慨括地说，就是“5化”管理体制，即：组织构建专业化、经营承包责任化、要素管控集中化、劳务建设组织化、基础管理精细化。

具体地说，就是：

1、成立专业公司，发挥专业管理的优势，对物资、施工设备、试验检测仪器等施工生产资源集中管理，统一配置。

2、成立架子队和劳务队，对人力资源集中管理，统一配置。

3、以经济承包责任制为成本管控载体，进行成本控制。

4、通过“5个集中”，即：资金集中、物资集中采购、机械设备集中管理和租赁、劳务资源集中管理、商业保险集中投保等生产要素进行集中管控。

二、标准化管理

（一）标准化管理的概念

标准化管理就是在企业管理中，针对生产管理中的每一个部门、每一个工序、每一个岗位，以人为核心，制定详细的、科学的、量化的、标准的施工工艺和施工流程，按照标准进行管理、进行施工生产，各工序和岗位的操作人员严格按照此标准来执行，规避各行其事，制止结果五花八门，杜绝质量参差不齐，截断成本质量难以控制的后果。标准化管理可以使企业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动，提高产品质量和劳动效率，减少资源浪费，有利于提高服务质量，树立企业形象。

（二）集约化管理与标准化管理的关系

前面说过，集约化管理是管控手段，标准化管理是实施手段，相互依存，相互制约。最终目的是在规模一定的情况下，仍然要获取最大的利润，从而使企业可持续性竞争，使企业能长久生存。

（三）标准化管理的内容

标准化管理也是“5化”建设，组织标准化、流程标准化、质量标准化、作业标准化、制度标准化。

1、组织标准化

组织标准化就是确定“谁来做”，1）成立管理体系，或者说是管理机构，制订部门职责，确定岗

位人员及岗位职责。

2）制订管理体系运行的规章制度。如：制定各部门、各工序的标准化管理手册

3）制订成本控制系统，如：经济承包责任合同，成本控制红线，月经济分析，各部门的考核办法，各部门的奖罚措施等。

4）人员培训制度、计划、目标

2、流程标准化

确定怎么做。

1）组织结构的工作流程

a、纵向管理流程，明确上下级的管理权限

有三个原则：服从指挥的原则、一个上级的原则、逐

级的原则

b、横向管理流程：各部门之间是相互服务和相互制约。

根据以上原则，制定各部门的工作流程。

2）施工工序流程

编制《实施性施组》，确定个工序间的前后施工顺序，施工起讫地点。

3）质量监控流程

4）安全监控流程

5）财务流程

6）经济活动分析流程

7）外部协调工作流程。

8）物资采购、计量、保管工作流程

9）设备租赁、维修、保管工作流程

10）后勤及内务工作流程

3、质量标准化

通俗地说，就是做成什么样子，做到什么程度。

质量标准化包含三个方面：施工成品的品质规划；施工成品的品质管制；施工成品的品质的信息跟踪

1）施工成品的品质规划

包含：质量目标；质量管理组织机构；质量管理流程；施工成品的质量控制标准，施工成品的质量状况记录。

2）施工成品的品质管制

包含：质量管理流程的教导；质量管理流程的实施；质量管理流程的核查。

3）施工成品的品质的信息跟踪

质量管理流程数据的收集；质量管理流程数据的分析；质量管理流程改进。

4、作业标准化

通俗讲，具体怎么做。

作业标准化指以施工现场的安全生产、施工行为的全过程及其要素为主要内容，遵循安全生产及施工规范的要求，选取最经济的施工工艺和方法，从而形成企业的作业程序标准并贯彻、执行该标准的一种有组织的活动。

作业指导书是施工现场作业标准化为核心，是现场标准化作业的执行文件。现场每一项作业都是按照作业指导书进行全过程控制，《作业指导书》必须明确具体施工的方法、步骤、措施、标准和人员责任。

《作业指导书》中的施工方法必须达到作业程序合理性、规范化；作业动作经济性、标准化；作业过程连续性、顺畅化。

作业指导书的编制原则

1）体现对现场作业的全过程控制。

2)在施工作业开始前编制，按照施工内容、施工规范、施工要求，量化、细化、标准化每一施工工序。做到作业程序有要求，安全有措施，质量有标准，考核有依据、3）体现分工明确，责任到人，编写、审核、批准和执行应签字齐全。

4）围绕安全、质量两条主线，实现安全与质量的综合控制。优化作业方案，提高效率、降低成本。

5）一项作业任务编制一份作业指导书。

6）应规定保证本项作业安全和质量的技术措施、组织措施、工序及验收内容。

5、制度标准化

就是做好了或者做坏了怎么办。

当一个项目组建以后，根据公司的相关制度，结合项目具体特点，就要制定适合该项目的管理制度。一般，管理制度包含：项目管理手册；施工生产管理制度；物资管理制度；设备管理制度；工程资料管理制度；财务管理制度；安全质量管理制度、办公室总务管理制度；人力资源管理制度。

管理制度的执行包括六个步骤：收集数据编撰、实施、检查、反馈、考核和总结