西方渠道冲突理论及新进展管理论文（最终版）

第一篇：西方渠道冲突理论及新进展管理论文（最终版）

摘要:本文首先介绍了西方渠道冲突理论的核心观点,然后分析了西方渠道冲突研究的新进展,最后综述了西方处理渠道冲突的策略。

关键词:营销渠道;渠道冲突;冲突管理

一、西方渠道冲突理论核心观点

1.渠道冲突的含义及主要来源。

国外对渠道冲突的定义有很多,比较权威的是Louis W.Stern和Adel I.El-Ansary(1996)提出的定义,他们认为渠道冲突指的是这样一种状态,即某个渠道成员发现其它某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。

Louis W.Stern和Adel I.El-Ansary(1996)认为渠道冲突产生的根本原因有3个:目标不一致、领域(domain)冲突、对实情(reality)的理解不同。另外Anne T.Coughlan, Erin Anderson, Louis W.Stern, Adel I.EI-Ansary(1996,2001)认为灰色营销(gray marketing)也是产生渠道冲突的重要原因。灰色营销是指权威的和有品牌的产品通过未经授权的分销渠道进行销售,灰色营销不等同于那些将假货当品牌商品销售的黑色营销。

2.渠道冲突的影响。

西方学者对发达经济(主要是西方经济)中数千种渠道关系进行了研究,这些研究的核心观点是:高水平的显性冲突会影响渠道长期亲密合作的能力。Inge Geyskens, Nirmalya Kumar(1999)发现:当冲突加剧后,一方面,中心公司(西方学者研究时假定的渠道中心)可以从渠道中得到的经济报酬越来越少;另一方面,中心公司对合作关系在心理和社会方面的满意度开始降低。

尽管渠道冲突一般会影响渠道顺畅,但有时冲突也是有益的,即平常所说的“功能性冲突(functional conflict)”。没有冲突时,渠道成员往往是消极的并且缺乏创新精神,冲突促使渠道成员培育并抓住新机会。通过提出和克服分歧,渠道成员可以相互刺激对方做得更好,并相互挑战从而打破旧的习惯。

3.渠道中的冲突与权力。

各渠道成员的行为往往表现为各种权力(power)之间的博弈。French和Raven(1959)将力的基础定义为“一方施予另一方的力的来源或根源”,他们认为权力的来源有以下5种:报酬力(reward power)、强制力(coercive power)、合法权力(legitimate power)、感召力(referent power)和专长力(expert power)。

渠道管理者在使用力的过程中面临的两个最根本最重要的问题是:使用哪种力或力的组合才能对渠道成员施以最大的影响,同时又避免冲突并使渠道成员满意。

二、西方渠道冲突理论新进展

20世纪90年代以后,尤其是进入21世纪后,西方学者对渠道冲突的研究出现了一个新的特点,即加大了对网络渠道的研究。Bert Rosenbloom(1999)将网络渠道定义为“应用互联网提供可利用的产品和服务,以便使用计算机或其它技术手段的目标市场通过电子手段进行和完成交易活动”。互联网技术支持的网络渠道并不意味着渠道管理进入了一个“自动导航式”的模式,如何管理渠道冲突、激励渠道成员、构筑合作以及达到企业分销目标,都依然要求营销经理全力关注。

Anne T.Coughlan,Erin Anderson,Louis W.Stern,Adel I.EI-Ansary(2001)提出了带有网络渠道的双重分销的渠道结构模型,此模型共分为3种情形。

情形a中,制造商自行建立属于自己的网络渠道,直接与自己的传统渠道竞争;情形b中,制造商通过传统渠道以及第三方的纯网络销售商(指不拥有传统零售商店的网络销售商)销售产品或服务;情形c中制造商会发现他们的产品在网上销售,因为他的某些传统零售商建立了自己的网络商店。4位作者认为,无论哪种情形,目标、领域以及对实情的理解等方面都会存在冲突。

情形a 中,目标冲突的存在是由于制造商希望通过所有的渠道(包括传统渠道和网络渠道)实现利润最大化。而领域冲突则表现在3个方面:一是制造商可能利用网络渠道直接抢夺零售商的顾客;二是消费者的搭便车行为(在传统渠道中享受售前服务,却以更低的价格通过网络购买)使得商店零售商承担了促销费用,却得不到任何补偿;三是消费者通过制造商网站购买了产品,却试图在零售商店退货。另外,对实情的理解也存在冲突,制造商认为建立网络渠道只是为了扩大市场,使那些不愿意或不能从其它渠道购买产品的消费者能买到产品,而商店零售商则会认为制造商自建网络渠道是为了争夺属于他们的生意。

情形b中,冲突的类型与情形a一样,也表现为目标、领域和理解的冲突,但这时是传统渠道与网络渠道之间的直接冲突。首先二者的目标是不同的,网上零售商注重销售额与市场份额,故他们通常会采用较大的价格折扣,提供免费送货服务等其它能促进销售的措施,而传统零售商更注重短期利润,所以会收取较高的价格,从而很难与网络渠道竞争。另外,这种渠道中存在的搭便车情况可能会使冲突进一步恶化,而且由于制造商对网络渠道的价格与服务等没有直接控制权,这会削弱制造商协调不同渠道间冲突的能力。

情形c和情形b一样面临潜在冲突,即制造商不能直接控制网络渠道的价格、促销及其它营销活动。另外,如果混合型零售商(即同时经营传统商店与网络商店的零售商)在两种不同的渠道中提供完全不同的服务,则会面临被消费者混淆甚至被疏远的风险。显然混合型零售商也面临消费者在传统商店中搭便车的影响。

另外4位作者也指出,情形c中可能出现这样一种冲突,即购物中心(shopping mall)的所有者会禁止混合型零售商在购物中心发布有关他们的网络渠道的广告,因为如果消费者从混合型零售商的网络渠道购物,那么不仅可以增加零售商的销售额,而且可以降低其租金,这是购物中心的所有者不希望出现的情况。

三、渠道冲突解决策略

西方学者从许多角度提出了解决渠道冲突的策略,大体来讲有两种思路:一种是涉及网络渠道的渠道冲突解决方案;另一种则是从整体上(无论是否涉及网络渠道)提出解决方案。典型的策略如下:

1.涉及网络渠道的渠道冲突解决方案。

Kevin L.Webb(2002)从制造商的角度提出了解决电子商务时代的渠道冲突的12种方案,其中有8种与传统营销组合理论(4Ps)直接相关。

他认为在定价上,网上价格最好不要低于传统渠道的价格;在促销上制造商除了要宣传本企业产品外,还要宣传渠道伙伴;在产品策略上可通过缩小在线销售产品的范围并且为在线销售产品启用新品牌来降低冲突水平,另外还要考虑产品生命周期,产品需求迅速上升时,网络渠道较少与传统渠道发生冲突,而产品处于成熟期和衰退期时,冲突水平较高;在分销策略上,Kevin L.Webb认为如果制造商选择接受网上订单,那么由传统渠道伙伴完成电子订单的物流功能,可以降低冲突水平。

2.整体上的解决方案。

一般来说,渠道成员处理渠道冲突的办法可以区分为两种:一种是试图在冲突升级为破坏性冲突之前设法在第一时间控制冲突;一种是在冲突明显化后采取措施解决冲突。

对于如何在第一时间控制冲突,Anne T.Coughlan,Erin Anderson,Louis W.Stern,Adel I.EI-Ansary(2001)借助Dant和Schul的模式,认为可采取的策略有信息密集机制(如人员交换,合议等)、第三方机制(主要是调解和仲裁)以及建立关系规范等。

而如果冲突已经明显化,处理冲突时可以参考Kenneth W.Thomas(1976)提出的概念模型。他以渠道成员的固执性(对达成自己目标的强调力度)和一定程度的合作性(对另一方目标的关心)为变量将渠道成员的谈判方式区分为:回避型、迁就型、竞争或进攻型、妥协型以及合作或问题解决型。

另外Christine B.Bucklin,Pamela A.Thomas-Graham,Elizabet A.Webster(1997)将具有潜在危险的渠道冲突进一步划分为3个阶段,并提出了制造商处理不同阶段的渠道冲突时可采用的10种方法。

其它有代表性的策略还包括:超级目标(Louis W.Stern,1973;Kevin L.Webb,2002)、对经销商的激励(Louis W.Stern,1992)以及有效的补偿计划(Laura McDonald, 1999)等。

四、结束语

任何渠道成员在改变营销策略或采取新的政策时,都有可能遇到冲突。尽管冲突的代价很高,但组织并不能因此总是回避冲突。组织应对冲突进行管理,选择在正确的时机介入冲突。管理冲突时,掌握各种方案共同遵循的原则比了解某种具体的方法更为重要。这一原则即:要想有效地管理渠道冲突,应对冲突涉及的某些方面采取创造性的行动,这些行动要能促进渠道成员间的沟通并提高渠道效率。如果将西方学者的研究成果与我国企业面临的情况作比较,我们可以发现:

一方面,西方学者综合组织行为学、经济学、社会学以及营销学等学科的知识对渠道冲突的成因、性质、测量和处理策略等进行了十分深入的研究,得出了许多有价值的结论,对中国企业正确应对渠道冲突有很大的参考价值。例如,西方学者对灰色营销和功能性渠道冲突的论述对我们就很具启发意义。

另一方面,我们也注意到西方学者对渠道冲突的研究是以西方成熟的市场与法律环境为前提的,而中国目前处于经济转型期,市场和法律相对都不很完善,因此中国企业处理渠道冲突时会面临一些新问题、新挑战,这需要国内理论界与企业界共同探讨和寻求“中国式”的渠道冲突处理策略。例如,由于中国目前法律的不完善,调解与仲裁就会遇到较大的阻碍。

另外,我们还发现,由于电子商务的迅猛发展,国外学者明显加大了对电子商务时代渠道冲突的研究。在我国,各大中型企业,甚至一些小型企业纷纷触网,让原本已十分复杂的多渠道系统变得更加扑朔迷离,我们也应更加关注网络渠道对传统渠道的影响。

参考文献:

1.Coughlan A.T,Anderson E,Stern L.W,EI-Ansary A.I.Marketing Channels.(6th ed).N.J: Prentice-Hall Inc,2001.2.Rosenbloom B.Marketing Channels:A Management View.(6th ed.).T.X:Dryden Press,1999.

第二篇：品牌定位与渠道冲突管理论文

摘 要:格力-国美事件一直受到广大营销学者和企业界的关注。当营销人员和企业界将眼光集中于渠道问题的时候,从品牌的角度分析该事件。

关键词:品牌定位;格力;国美;渠道冲突事件起因

2004年2月,由于国美在没有提前通知厂家的情况下,突然对所售的格力空调大幅降价,引发了成都国美和成都格力之间的争端。2004年3月11日,国美总部向全国分公司下达通知,要求各门店清理格力空调库存。对此,格力公司表示,国美的这种行为已经严重损害了格力在当地制定的价格体系,同时还导致格力其他众多经销商的强烈不满。此前,事发地成都的6家国美卖场已彻底撤出了格力空调。直至2007年4月,长达三年的冷战才宣告结束,国美电器广州分公司与格力广州公司同时宣布,即日起格力空调全面进入广州国美旗下33个门店销售。品牌定位

在市场竞争愈加激烈的今天,“品牌”一词频繁出现成为商家关注的焦点,人们越来越感受到品牌的表现力及广泛的影响力。创立一个品牌无疑是使商家在竞争中占据优势获得高额利润的一把利器。创立品牌的成本很高,而且是一个长期的过程,品牌创立过程中,重要环节就是品牌定位。

最早对“定位”(Brand Positioning)概念进行系统论述的是学者艾·里斯和杰克·特劳特,他提出“定位”概念的出发点是为了解决品牌市场传播的效率问题,是为了应对传播过度造成的品牌信息难以被消费者注意和接受的问题。按照里斯、特劳特对“定位”的理解,定位是为产品或品牌在消费者心目中找到一个合适的位置。随着市场经济的发展,在同一细分市场上有着数不清的竞争者,品牌要使自己获得消费者喜爱并占有稳定的市场份额,就一定要使品牌进入消费者的心目中,并占领消费者心智阶梯中的重要地位。

影响品牌定位的几个主要因素有:市场细分、确定目标市场、消费者的心理定位、品牌名称及品牌的重新定位。为了使品牌更准确的获取既定的利润,实现准确入市,根据市场对某种产品、服务的特定需求和欲望进行分类,将其划分为符合品牌市场战略的目标市场,这便是市场细分。通过正确的市场细分,一方面可以了解到不同消费群体的需求情况,发现尚未满足或还没有完全满足的客户需求;另一方面可以掌握细分市场中其他竞争者的营销实力及市场占有率,使品牌避重就轻,选择最适合自身发展的目标细分市场。目标市场,就是品牌根据自愿和能力的限制,对细分出来的若干市场进行分析之后,最终决定要进入的市场。不能准确选择目标市场就不可能成为品牌。格力

珠海格力集团公司是珠海市目前规模最大、实力最强的企业之一,是广东省首批“技术创新优势企业”。经过十多年的发展,成为今天拥有珠海、重庆、合肥、巴西四大生产基地、员工近38000人、家用空调年产能力2500万台、商用空调年产值50亿元的知名跨国企业。

自1995年至今,格力空调连续13年产销量、市场占有率均居中国空调行业第一;而且从2005年打入国际市场至今,家用空调产销量连续3年位居世界第一。多年来,格力集团秉持着“以科技进步推动企业发展,以高新产品占领市场”的经营发展理念,以新产品、新技术主打市场,每年投入的科研经费占销售收入的2%以上,2002年新产品的产值率高达45%,成为集团公司持续稳定发展的重要支柱。作为空调行业的龙头企业,格力将品牌定位于高科技、新产品,目标市场定位于高端客户,开创了格力专卖店专业、人性化服务的销售模式。

4国美

国美电器成立于1987年,以经营电器及消费电子产品零售为主,是一家全国连锁性企业,目前在全国240多个城市拥有直营门店近千家,年销售能力达800亿元以上。以品牌价值490亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌。2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并,成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。

多年以来,国美电器集团始终坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,国美品牌得到中国广大消费者的青睐。

2001-2004年,国美电器其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长,且增速远高于主营业务收入增幅,国美电器2002年其他业务利润增长率达249.33%,是其主营业务收入增长率的3.51倍;到2004年,国美电器其他业务利润增长率虽滑落至64.5%,但仍是其主营业务收入增长率的1.83倍。公告显示,2001—2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%。这意味着如果没有其他业务利润,国美电器实际上将是亏损的。所谓的其他业务收入实际上就是国美向供应商收取的各种费用。格力和国美的品牌冲突

格力与国美的冲突不仅仅是渠道的冲突,更是企业长期品牌形象的冲突。企业在自身发展过程中,要选择适合自己的企业发展的销售、营销渠道,从而在消费者心目中形成统一的品牌形象。

格力和国美目标瞄准于不同的消费者,各自有着不同的市场品牌定位。格力将品牌定位于高科技、新产品,并花费大笔资金及致力于新产品的开发,这就决定了格力的高端品牌定位。而国美定位于低价,广大消费者也正是看准了国美低价及其强大的信誉保证。与此同时,国美也在消费者心目中形成了低端产品的概念。在格力vs国美事件中,也正是因为国美为了维持其低价形象而擅自降格力价格而引起的。这一行为,不仅对格力的销售渠道造成了巨大的影响,同时,如果格力没有做出任何反应,长期必然会对格力在消费者心目中的品牌形象造成一定的负面影响,使品牌的高端形象受到影响。格力的连锁专卖店

其一,截止到目前,全国共有格力专卖店2500多家,它们以灵活的经营、专一的业务、富有特色的个性,占据有利的市场地位,活跃在城市、乡村、社区的大街小巷。

其二,专卖店发展势头越来越好。广大专卖店经销商通过亲身体验,感受到格力品牌有着强大的优势,在广大消费者中形成了良好的口碑,让消费者可以真切的体会到选择格力是明智之举,选择格力就是选择成功。

其三,专卖店的发展方向已经越来越明了,信心越来越大。专卖店不仅有良好的生存条件,而且发展的空间也非常大。只要认真做好工作,加强管理,前途不可限量。

空调是一种半成品,它需要专业的安装才能最终使用。专卖店这种渠道最适合于空调产品。格力专卖店能够满足专卖店生存发展的必要条件,即知名度高,有品牌优势;在消费者中口碑好,市场占有率高,销量大;有统一的管理等。

为了更好地在消费者中树立专卖店的良好形象,提高专卖店的可信度,增强专卖店的实力,打造优秀的格力专卖店

文化,以优秀的文化带动专卖店事业的发展,必须建立一套完整的、行之有效的、适应市场发展的规章制度,要发挥好“五个模范”的作用,即一要做稳定价格的模范;二要做售后服务的模范;三要做遵守销售公司所制定的规章的模范;四要做诚信经营的模范;五要做宣传格力品牌的模范。

发挥好格力品牌与消费者之间紧密联系的桥梁和纽带作用:关心消费者,想他们之所想,急他们之所急,建立起密切的联系和亲情关系。

第三篇：TRIZ理论及应用研究论文

[摘要] 本文在对TRIZ理论的定义、基本原理和体系结构概括介绍的基础上，分析了TRIZ在生产管理系统创新中的应用与不足之处，提出了改进建议。

[关键词] 创新 TRIZ 生产管理系统

对于企业来说，创新涉及到工程领域与企业生产经营管理。TRIZ理论作为工程领域解决创新问题的最有力的方法，目前已扩展非工程领域创新研究中，本文主要针对生产经营管理领域的应用进行研究。

一、TRIZ理论方法

在TRIZ之父Altshuller的领导下，TRIZ研究团体分析了近250万件高水平的发明专利，并综合多学科领域的原理和法则后，建立起由解决技术问题和实现创新开发的各种方法、算法组成的TRIZ理论体系。

1.TRIZ 体系结构

TRIZ提供了发现、解决问题的工具和技术，可以帮助设计人员避免解决问题过程中繁琐的试凑工作。TRIZ方法论包含分析工具和基于知识的工具。

(1)TRIZ分析工具。分析工具包含物质－场分析、ARIZ算法、需求功能分析等，这些工具用于问题模型的建立、分析和转换。①物质-场分析：TRIZ将所有的功能都分解为两种物质及一种场，产品是功能的一种实现，可用物质-场分析产品的功能。物质S1可以是被控粒子、材料、物体或过程，物质S2是控制S1的工具或物体，场F是用于S1与S2之间相互作用的能量，如机械能、液压能、电磁能等。② ARIZ算法：ARIZ称为发明问题解决算法，是发明问题解决的完整算法，该算法采用一套逻辑过程逐步将初始问题程式化。③功能分析：从完成功能的角度分析系统、子系统、部件，设计中的重要突破、成本或复杂程度的降低往往是功能分析的结果。

（2)基于知识的工具。基于知识的工具包含40条发明原理、76个标准解和效应数据库。①40条发明原理：用于找出创新的解决方案。每一种解决方案都是一个建议，应用该建议可以使系统产生特定的变化以消除技术冲突。②76个标准解：用于解决基于技术系统进化模式的标准问题。按照目标这些标准解被分为五类，分类中解的顺序反映出技术系统的进化方向。③效应知识库：库是TRIZ中最容易使用的一种工具。运用库中的各种物理、化学和几何效应可以使解决方案更理想和简单地实现。

2.TRIZ解决问题流程

应用TRIZ解决问题的第一步是对给定的问题进行分析；如果发现存在冲突则应用原理去解决；如果问题明确但不知道如何解决，则应用效应去解决；第三种选择是对待创新的技术系统进行进化过程的预测；最后是评价，确定是否满足求。如果满足要求，则进行后序的设计工作；反之，要对问题进行重新分析。

二、TRIZ的应用

在欧美等发达国家，基于TRIZ理论的应用非常广泛，从工程领域到政治、生产管理、组织结构、教育等非工程领域，无不显示出它的生命力。

1.TRIZ在企业生产管理领域创新中的应用

在参考工程领域的创新问题求解技术的基础上，通过演绎推理的方法提出的在生产管理领域创新中应用TRIZ是完全可行的。近几年来，有些学者通过对TRIZ 方法及工具的局部修改后，应用在管理领域上。Mann & Domb把40个创新原理引入到商业活动中，就每个创新原理提出相应的商业原则，建议当企业面临类似的问题时可以利用此40 个创新原理作为解决的对策。Ruchti& Livotov利用TRIZ 系统化的思考模式和解决问题过程，提出12 条双向原则作为解决商业与组织管理问题的参考。

2.TRIZ应用于企业生产管理创新中的不足

应用TRIZ理论解决企业生产管理创新问题时，完全挪用工程领域的理论框架并不可取，解题工具仅仅利用40个创新原理和冲突矩阵使用面太窄。TRIZ 直接用于生产管理领域创新失败的主要原因包括：结构失效、问题分析方法单

一、解题工具不足、算法不能适应生产管理领域创新问题、操作性差等。

3.TRIZ在生产管理领域创新中的应用改进建议

(1)根据TRIZ的思想和基本哲理，结合生产管理领域创新的特点，构建面向生产管理领域创新的TRIZ理论体系；(2)针对生产经营管理的特点，在39个通用工程参数的基础上进行增减，确定生产经营管理参数，进而构建一个新的生产经营管理冲突矩阵，并且修改40个创新原理，作为改善的策略。充分运用物质─场模型功能描述的特点和76个标准解，拓宽解题工具。(3)把质量功能布置（QFD）、六西格玛设计（DFSS）、约束理论（TOC）、田口方法等方法与TRIZ进行结合，以改进TRIZ分析生产管理领域创新问题方法单一的缺陷。(4)进一步细化生产管理领域的问题描述，逐步做到以定量分析为主，提高可操作性。

三、结论

本文介绍了TRIZ 基本理论和主要工具，探讨了在生产管理领域创新中的应用。针对其在解决生产管理领域创新中存在的一些问题，给出了应用改进建议。我们相信随着TRIZ 理论的发展，其在生产管理领域创新中的应用操作性会愈来愈强，应用范围会越来越广，成为解决生产管理领域创新的有效方法和手段。

参考文献：

[1]Mann&Domb, “Systematic Win-Win problem Solving In A Business Environment”,The TRIZ Journal, www.xiexiebang.com., 2002

[2]Ruchti, B&Livotov, p, “TRIZ-based Innovation principles and A process for problem Solving in Business and Management”, The TRIZ Journal,www.xiexiebang.com., 2001

第四篇：分销渠道的冲突管理

分销渠道的冲突管理

渠道冲突最主要的是防止“窜货”的发生。窜货的绝大部分原因是由于企业在渠道管理上存在的漏洞。因此，为避免或降低窜货的产生，企业应从渠道管理入手，加强宏观调控。

（1）在市场上，不管是本区域还是外区域都不要留下空白或虚覆盖1如果当地代理商能力比较弱，就给其他代理商有可乘之机，从而形成恶性循环。

(2)要分析代理商的销售模式及因此产生的运作成本，为代理商提供适当的利润空间。利润低和利润太高都不是什么好事，价格一旦波动，要平息下来就不太容易，周期比较长。价格的波动比供应链中货量的波动周期更长。

（3）销售压力对销量是有帮助的，但太大的压力会造成代理商之间不正当的竞争。

（4）正确运用激励措施。销售奖励应采用多项指标进行综合考评，除了销售量之外，还要考虑其他一些因素，例如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。

（5）通过合同约束代理商的市场行为。强化用销售合同来约束渠道代理商的市场行为，在合同中明确加入“禁止跨区销售”等条款。将代理商的销售活动严格限定在市场辖区之内，在全国市场执行统一的价格政策，并严格禁止超限定范围活动。将返利与是否窜货结合起来考核，是返利不仅成为一种奖励手段，而且也成为一种警示工具。

第五篇：网络营销渠道冲突及其管理研究

题 目

网络营销渠道冲突及其管理研究

学生姓名 张妍

学号 1102014073 所在学院

经济与法学学院

专业班级 国际经济与贸易02班 指导教师 秦莉 完成地点 陕西理工学院

2015年5月20日

陕西理工学院毕业论文

网络营销渠道冲突及其管理研究

张妍

（陕西理工学院经济与法学学院国际经济与贸易专业1102班，陕西汉中 723000）

指导教师：秦莉

[摘要]在全球化的今天，网络信息飞速发展，网络营销渠道已经成为一种新的渠道形式和新的渠道理念，并渐渐成为企业营销的主要渠道。然而新渠道的运营加入必然会引起渠道间冲突的产生，渠道间的冲突可大可小，有利有弊，如果不采取措施控制管理，将产生不可估计的的破坏性。本文在渠道间剧烈冲突的环境下，分析网络营销渠道带来的冲突原因及影响，并提出了可行性的解决对策。

[关键词]网络营销渠；网络渠道冲突；网络渠道合作

引言

营销渠道是企业产品进入市场的重要通道，连接着企业和市场,是企业开辟和占领市场的重要工具,对企业的经营、竞争力和企业的成长发展几近起到了关键性作用。互联网信息技术迅速发展，电子商务的广泛使用，网络消费者的消费行为和消费意识发生变化，消费者对快速地获得商品和服务质量要求提高；对企业产品的多样化和销售的多样化提高；消费者对传统了解商品信息的依赖度降低，对企业产品的忠诚度进一步降低等。因此，对于网络环境下的剧烈的竞争，企业为适应市场变化必须及时启用新兴渠道，以满足市场和消费者需求。网络营销渠道以其革命性的特点和优势，成为企业主要的营销渠道。网络营销渠道的启用为企业带来巨大经济效益和市场，但是渠道见得冲突也可能给企业带来危机。由于销售渠道的增加,传统营销渠道和新兴的网络营销渠道之间因客户、市场、资源等被分割而产生了矛盾产生冲突,利润分配也因网络营销渠道的加入而减少，渠道冲突再一步激化。如何正确认识渠道冲突,分析冲突原因,缓解冲突，利用渠道优势,提高渠道效率,提高竞争优势已经成为当今企业迫切需要解决的问题。因此,本文分析在企业的网络营销渠道冲突,提出可行性的解决策略,建立渠道整合体系，管理渠道运营，为企业，制造商，中间商各自渠道建设贡献一份力。

一、网络营销渠道冲突基本理论综述

营销渠道（Marketing Channel）是产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动

[1]以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成。其基本功能是把商品顺利的从生产者转移给消费者，弥补了产品和服务与消费者之间的距离。美国学者伯特·罗森布罗姆认为：“营销渠道是为了实现分销目标而受管理控制的外部关联组织”，“营销渠道总的来说是――使消费者能够方便地在任何时间、任何地点以任何方式购买到他们想要的产品与服务”，企业通过渠道把产品展示给市场和消费者，渠道联系着企业与消费者。

1.营销渠道概述

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（1）传统营销渠道概念

传统营销渠道（The traditional marketing channels）指在传统营销模式中产品从研发生产到最终消费者手中所经过的渠道。在传统营销渠道中，渠道运行参与者有生产者、消费者、中间商和代理商，生产者将商品转移给中间商或者代理商，中间商或者代理商再转移到达消费者手中。传统营销渠道是通过传统传播方式与交易工具，比如广告或者其他媒体活动，将商品信息传达给消费者，消费者根据自己的喜好和需求直接或者间接从分销商手中买到商品或服务。

（2）网络营销渠道综述

网络营销是指借助于互联网络、电脑通信技术和数字交互式媒体来实现营销目标的营销方式，已成为企业新的营销理念和营销模式，网络营销渠道（Network marketing channel），又被称为电子营销渠道，是指应用互联网提供可利用的产品和服务，以便使用计算机或其他能够使用技术手段的目标市场通过电子手段进行和完成交易活动。网络营销的运营已经在营销领域引发了一场革命，是对传统营销市场性质、营销策略、营销管理等方面的巨大挑战。

网络营销渠道基本可以分为两大类：一类是互联网技术的应用使生产者直接到消费者的网络直接营销渠道，这时传统中间商由过去的环节的中间力量变成为直销渠道提供服务的中介机构，职能发生巨大的改变，如专业配送公司，网上银行，以及提供产品信息发布和网站建设的ISP和电子商务服务商。网上直销渠道的建立，生产者把商品直接转移给最终消费者，中间商的存在大大减弱。另一类，是中间商使用网络信息技术后提供网络间接营销渠道。传统中间商大大提高了交易效率、专业化程度和规模经济效益。

2．网络营销渠道冲突概述

2015年2月3日，由中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的《

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由于网络直销渠道具有跨时空，多媒体，交互式，低成本，整合性，成长性，高效性等优势，是企业可以直接向消费者销售产品和服务，已经成为企业或生产者销售的首选。通过网络直接进行产品销售，必然会和中间商抢夺市场争夺客户，产生冲突。

二、网络营销渠道冲突影响

渠道冲突时把双刃剑，既有正面影响，也有负面影响，冲突是渠道运作的常态。1． 网络营销渠道冲突对渠道成员的影响（1）正面影响

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在上图中，O-C1冲突水平范围内，不管渠道冲突如何变化，渠道效率维持不变，渠道冲突对渠道效率五影响。在C1—C2区域内，随着冲突的增加，渠道效率也在提高，渠道冲突带来的是正效应，渠道冲突可以提高渠道效率。C2右部区域则代表冲突的消极（负面）影响。C2是冲突的积极影响向消极影响过渡的转折点。一旦超过C1，C1-C2的间距越大，渠道效率越高；而一旦超过渠道效率C2（转折点），随着冲突的加剧，渠道效率将变低。一般认为，对渠道效率没有影响的是低水平的渠道冲突，会提高渠道效率的是中等水平的渠道冲突，会降低渠道效率的是高水平的渠道冲突，高水平冲突往往会早上吃法律争端，导致渠道成员关系恶化甚至破裂，会损害渠道的正常运行。

三、网络渠道冲突原因

为了实现预期目标，营销渠道成员间相互合作,渠道成员为了共同的经济利益相互依赖,但同时也因为利益被分配也构成了冲突的客观基础。因此,合作与冲突相辅相成，互相制约，互相作用，互

[7]相联系，两者缺一不可。渠道冲突产生的根源是功能专业化基础上的相互依赖的渠道关系。渠道合作与冲突是硬币的正反面,合作与冲突时渠道竞争的客观存在，相互依赖不可分割。在渠道刚刚进入市场时,市场上只有生产者和消费者,此时中间商还没有出现，生产者和消费者之间的关系直接而简单,生产者直接销售产品和服务给消费者 ,因为没有利益的竞争渠道冲突也不复存在；市场经济的发展和竞争机制的形成,渠道成员间相互合作，营销渠道日益专业化，渠道领域带来了规模经济,直销模式弊端越来越明显,单一渠道模式不能满足竞争激烈的市场需求，多层次渠道模式出现,为了实现更高的经济目标渠道成员选择合作,但是合作之间亦有竞争，渠道成员为了拥有更多的资源，更高的利益分配，以及在目标、角色商的不同产生分歧和矛盾,形成冲突的基础。

随着市场经济的发展，企业为自身发展生存，建立多层次营销渠道，但是渠道间及各成员因多种原因存在冲突，本文对网络营销冲突原因研究表现为以下几各方面：

1.目标不兼容

渠道成员每个人都有自己的目标，每个人的目标不同，当各渠道成员因的目标不一致发生碰撞时冲突因此产生。渠道成员是独立的个体，每个人的目标不同，实现目标的渠道也有所不同，如企业的目标是为了得到市场的认可，提高市场占有率及产品竞争率，而如何实现丰厚的利润却是中间商的目标。

2.观念上的差异

在营销渠道中，独立的成员拥有独立的不同的思想观念，对同一事物有不同的认知和理解。在渠道关系中，各成员的生活背景和文化教育程度都不尽相同，认识事物的途径，认知程度和重视程度也不同。由于缺乏信息交流的和认知程度的不同，时常会发生信息不对称或信息传递有误的现象，对现实的认知差异和各自不同的行为准则造成成员间的矛盾，从而引发渠道冲突。比如生产者对建立网络营销渠道持肯定态度，他们认为，建立网络营销渠道，扩大市场份额提高了市场占有率，扩大了消费者人群，提高了商品的竞争优势。传统渠道成员认为新加入的网络渠道分享他们的市场份额，破坏他们的利益分配。

3.顾客的资源稀缺

在顾客资源分配问题渠道成员常常产生分歧而产生的冲突，零售商是渠道中的一种贵重稀缺资源，如何合理的在制造商和批发商之间分配是渠道冲突的原因。以前制造商负责生产，批发商负责销售，但随着市场激烈的竞争，制造商和零售商合作，分割批发商的市场和资源，引起批发商的抵制和不满，因此引发冲突。

4.渠道成员领域冲突

渠道成员的领域冲突。网络渠道的优势是可以覆盖市场上的任何地方，由于网络渠道的便利，网络中间商的客户资源越来越广泛，终端消费者越来越多，传统中间商的市场份额和顾客资源被抢占，企业产品经营权限领域受到冲突。在混合营销渠道供应体系中，各个渠道之间存在“搭便车”的行为，通过促销成本取得较高的消费者的支付意愿实际上是各渠道的公共品。比如很多顾客在传统商场看到喜欢

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满意的产品，了解了该产品的优点与功能后，大多会在网上找到产品旗舰店选择购买，导致渠道成员各自的功能和职责混乱，引发冲突。

5.决策领域有分歧

在营销渠道中，每一个渠道成员都会努力为自己在决策权、领导权争取一定地位。渠道成员间的决策领域不明显归谁所有，就会出现各自为政的场面，经常因为决策的问题发生冲突。

6.预期差异

当各个渠道成员对经济发展、竞争形势、市场需求、客户经营的预期不同时，可能会引发冲突。比如制造商和中间商、经销商对市场经济环境的预期不一，对产品的销售需求就会产生冲突。

7.传播障碍

信息的传播也是引起渠道间的矛盾的一种。如成员间不沟通，沟通缓慢，传递信息部准确，甚至是错误的，合作可能很快就变为冲突。

[8]综上，渠道冲突成因有多方面，但渠道成员之间的利益冲突是冲根源，冲突是不可避免的。

四、网络环境下营销渠道冲突的解决策略

1.规划设计合理的企业营销渠道体系

建立合理有序、充满活力的营销渠道体系，明确各渠道的渠道权力和责任，规划渠道领域，制定全方位的营销战略,在渠道冲突发生时,应以渠道间共同利益为首要，来协商解决问题,减弱冲突。这是解决网络营销渠道与传统营销渠道冲突的基础。要解决渠道冲突,企业必须明网络营销渠道与传统营销渠道各成员间的准确定位,提高渠道整体的协调性,避免市场冲突和资源浪费。这包括:设计创新性的网络营销渠道,构造合理的新型营销渠道,制定科学的有效渠道促销方案,以及有效的渠道控制、市场定位、渠道区域划分，等。企业必须制定长远的渠道管理策略，从网络营销渠道和传统营销渠道的冲突,强化对各渠道的有效管理，调整合作策略,引导各渠道之间的优势互补、合作与协同,从根本上解决渠道冲突。

2.进行合理的产品区分。

给不同的渠道分别提供不同的、各适其发展的产品，品牌企业选择店面销售和网上直销的一种使不同的渠道分别销售不同的产品,可以在网络营销渠道和传统营销渠道分别引入型号不同但实质上却相类似的产品,或进行品牌分流,实现多品牌组合等,避开同一产品在同一区域因在不同渠道的分销而引发窜货、压价等风险。例如:一些体育用品或电子产品生产商生产“淘宝专款”、“亚马逊特供”等标志,以示区分,即由企业通过网上展销和自己的配送力量来完成销售。为了让网络渠道的产品与传统渠道的产品有差异,简单的做法,可以为将在网络营销渠道销售的产品设计和使用一个独特的品牌,虽然实际上可能是相同的产品。这样就减少了不同渠道产品的可比性,产品不同,价格不同,即使网络营销采用低价策略,也可避免价格冲突。

3.适当的市场细分或者顾客群细分

解决网络营销渠道和传统营销渠道冲突的方法其实和解决传统渠道间冲突的方法是一致的。市

[9]场细分或者顾客群细分是市场营销的基本方法,也是解决渠道冲突的有效方法。企业进行市场划分或者顾客群划分,从本质上讲就是把顾客群或市场一分为二，一部分消费者留给传统渠道,另一部分划归网络营销渠道,使新旧渠道进一步互为规避礼让,和谐共存，避免因争夺顾客资源和市场发生冲突。企业根据客户的消费需求特点和消费环境的变化对消费者进行调整，进行市场和顾客群细分市。例如:面对ＩＴ产品严重同质化、营销的雷同化和目标消费者需求的日益多样化、个性化,惠普、宏基、ＴＣＬ等知名ＩＴ企业根据本行业的特殊特点、状况,针对不同目标顾客群,实现营销渠道的多元化、细分化,建立多层次、等级不同的渠道营销模式,建立了总代理、核心代理、行业合作伙伴、ＯＥＭ合作伙伴以及网上直销、ＡＳＰ等多种渠道方式,侧重点不同经销不同类别产品,以灵活迅速共同做大市场。比如新款、时尚、价格较低的ＩＴ产品就更多放在网上直销或试销,不再交给渠道商分销;随着ＡＳＰ模式兴起,一些知名ＯＡ、ＥＲＰ企业绕过传统价值链中的中间机构,直接在网上面

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对客户单位卖产品、提供技术服务。

4.对网络营销渠道与传统营销渠道有效分工

网络营销渠道与传统营销渠道都有不同的优势特点，可以根据两者的特点，合理划分网络营销和传统营销渠道的工作忍辱，网络媒介具有传播范围广、传播速度快、交互性强、针对性强、受众数量可准确统计、实时、灵活、成本低以及有强烈的感官性等优点，是消费者了解企业产品信息企业树立品牌扩大知名度的优良工具。然而网络渠道的虚拟性是互联网的全球性及时性互动性弥补不了致命弊端而传统渠道则可以为消费者的亲身体验提供场所，同时拥有网络营销渠道所没有的顾客信任。因此，生产商可以用网络渠道来的宣传，传统中间商进行实体销售，实现功能换分与整合。

5.整合营销

[10]网络营销与传统营销必将是一个整合的过程，网络营销与传统营销之间存在着营销观念、营销策略、营销管理、沟通方式等多方面的差异，但并不意味着它可以完全取代传统营销，两种营销方式各有千秋，将网络营销和传统营销的优势结合，必定会给企业带来高额利润，扩大市场份额增强市场竞争力。传统营销有些优势在引入网络营销的方式时更强大，而网络营销也需要传统营销的很多方式辅助。通过整合营销可以更加深入地了解客户需求，改变经营策略重组企业资源提高企业的市场竞争力。将两种渠道的优缺点进行互补整合营销才是解决渠道冲突的优良对策和根本所在。

6.沟通策略

因目标不相容、领域差异、对现实认知的差异引起的渠道冲突能够通过有效的沟通降低或化解。沟通在解决渠道冲突过程中起着粘合剂的作用。只有冲突双方进行充分沟通，才能达成共识，进行合作。互联网双向沟通的共，为企业与渠道成员的沟通提供了良好的机会。

结束语

随着互联网技术的发展，电子商务的广泛应用使营销渠道有了创新性发展，网络营销渠道作为一种新的渠道形式和理念快速发展起来，逐渐成为一种主要的营销渠道形式。网络营销渠道在冲突中成长，既然渠道冲突是不可避免的，就必须对它进行有效的管理。上文分析了营销渠道产生的原因和影响，提出了解决策略，建立渠道冲突应用机制，联合传统营销渠道，优势互补，减少冲突，加强合作，保证营销渠道的正常有序运行，提高渠道效率，既有利于企业扩大市场占有率，创造更大的销售利润，又实现企业生产商和中间商双方利益最大化，实现互利共赢。俗话说“的渠道者得天下”，营销渠道是连接企业与市场的桥梁,是企业开拓和占领市场的关键,对企业的经营效率、竞争力、经营安全和企业的发展几乎起到了决定性作用，因此，企业只有重视企业的建设和管理，才能赢得市场。

参考文献

[1]庄贵军.王桂林.营销渠道管理[M].北京.北京大学出版社.2007:21-23 [2]《

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[9]ZHUANG G,XI Y,TSANG S L.Power conflict and cooperation;The Impact of Guan xi in Chinese Marketing Channels[J].Industrial Marketing Managenent.2010.39（1）:137-149 [10]凌宇.网络营销与传统营销渠道的冲突及整合分析[N].石家庄学院学报.2009.07.