供应链管理环境下的企业业务外包

第一篇：供应链管理环境下的企业业务外包

供应链管理环境下的企业业务外包

一、什么叫业务外包？

供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求将其它非核心竞争力业务外包给其它企业，即所谓业务外包（business process outsourcing--BPO）。

例如，柯达公司（Kodak）和宝丽来公司（Polaroid）这两个主要竞争对手曾经什么都自己生产，而现在则将越来越多的工作分包了出去；瑞士的雀巢公司（Nestle Corp）在世界各地拥有495家工厂，但它半数以上的产品以及几乎所有的包装业务还要由其他公司来生产；而象美国加州的帕塔戈尼亚公司（Patagonia Corp）这样一些生产高质、耐穿服装的名牌公司，竟没有一家属于它自己的工厂。事实上，许多知名企业都在采用形式不同的外包业务。如IBM、微软、屈臣氏、美标等公司均采用部分外包模式。随着网络的兴起、人们观念的改变，外包的可行性也越来越大。业务外包将成为企业管理的新特征。

业务外包的内涵是：以长期合同的形式，将公司的某项业务交由外部业务提供者去完成，以便企业集中资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也即集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识，并与这些企业保持紧密的合作关系。据IDC（Internet Data Center，互联网数据中心）的资料，全球1998年外包服务方面的开支为990亿美元，美国在这方面居领先地位，为515亿美元，占全部外包开支的52%.IDC估计，到2003年全球资源外包服务开支将突破1510亿美元，美国将超过810亿美元；全球外包服务市场的平均年增长率约为12.32%，而亚太地区将为15.1%。美国《财富》杂志也有报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司普遍开展了业务外包。邓百氏公司《1998年全球业务外包研究报告》表明，全球年营业额5000万美元以上的公司1998年业务外包的开支上升到27%，比1997年23%的升幅又有提高，全世界业务外包的总开支增至近2350亿美元。

二、为什么要进行业务外包？

美国著名的管理学大师彼得·德鲁克曾预言：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务应该采用外包形式。企业的最终目的不外乎最优化地利用已有的生产、管理和财务资源。”业务外包可以让企业注重核心业务，专注于自己的核心竞争力，这也是业务外包的最根本原因。据调查，美国有68%的信用卡业务都是通过非商业银行机构来实现的，银行的核心竞争力是金融，没有必要雇用大批的网络高手来维护自己的网络，因而，将网络维护业务交给网络公司去做。这就是业务外包的典型例子。业务外包推崇的理念是：如果在供应链上的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是企业的核心竞争力优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。有这样的事例：为了专注于自身的主流业务，柯达公司把其数据处理业务外包给IBM公司； 而基于同样的理念，IBM又把自己的全球网络系统业务（IGN）外包给更专业的AT&T公司。这原本是IBM内部一个很庞大的网络系统，全球500强中的很多企业都在使用这个网络系统。IBM把它外包给AT&T之后，连IBM相关业务的人员都划给AT&T了，其中包括资本运作以及双方如何保持生意上的双赢关系。这也说明业务外包绝不是简单的把某一业务外包给别人就不管了，而是包含着一系列更高层次的运作在里面。

三、业务外包的优势

业务外包的优势，归纳起来主要有以下五点： 1.降低和控制成本，节约资金资本。

许多外部资源配置服务提供者拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识，并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向配置资源避免在设备、技术、研究开发上的巨额投资，从而节省资金。美国纽约业务外包研究所（outsourcing institute）在1997年要求一些公司列举外包业务的三个主要理由时，“经费问题”高居榜首，占64%。又如，惠普公司副总裁兼消费产品集团总经理佩雷斯曾估计：“我们收入的大约70%或更多来自于我们在过去三年中推出的新产品。”有鉴于此，该公司将生产分包出去，部分是因为它们需要一种较低的成本结构。另外，根据美国Forrest调查公司估计，美国企业依靠自身力量建立并维护一个Web网站，第一年的费用是22万美元，而将此工作外包给专门的公司，开销仅为4.2万美元。因而，外包可以削减开支，增强成本控制，从而解放一部分资源用于其他目的。这是企业从财务方面的考虑而选择外包的主要原因。2.使用企业不拥有的资源

如果企业没有有效完成业务所需要的资源（包括所需要的现金、技术、设备、人才等）而且不能盈利时，企业也会考虑将业务外包。例如：10年前，当世界上大多数国家达成协议停止生产氟里昂后，化学工业巨头杜邦公司面临严峻问题，因为公司已经投入巨资研究与制造氟里昂，它被广泛用于空气压缩机、冰箱和空调之中。公司需要尽快开发氟里昂的替代产品。为了能够找到最优途径生产氟里昂替代品，杜邦将任务外包给20多个组织，包括学术机构、思想库和私人公司。杜邦公司在氟里昂替代品研究项目上投资4亿美元，其中500万美元用于业务外包而非亲自研究，通过这种做法，公司节省了数十倍的经费。“如果所有的研究都自己进行，那我们的花费将比付给合作伙伴的钱多10倍”,Norling说，“比如研究所必需的专门设备和人力资本的投资。”通过业务外包获得了自己公司不拥有的R&D资源。又如，美国Altera公司与竞争者因特尔的合作也是一个典型例证。Altera公司是一个高密CMOS逻辑设备的领头企业，当时它有一个新的产品设想，但是它没有其中硅片的生产能力，而作为其竞争者的因特尔公司能生产，因此，他们达成一个协议； 因特尔公司为Altera公司生产这种硅片，而Altera公司授权因特尔公司生产和出售Altera的新产品。这样两家都通过合作获得了单独不可能获得的竞争优势，Altera获得了因特尔的生产能力，而因特尔获得了Altera新产品的相关利益。3.加速重构优势的形成。

企业重构需要花费企业很多时间，并且获得效益也要很长时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。如：著名的计算机公司几年前就将部件分包出去制造，现在包括IBM、惠普和康柏（Compaq）等公司开始向销售商提供只有一个空架子的机器，让销售商在接到订单之后再进行组装。今年年初，全球最主要的手机生产商之一的爱立信宣布不再直接生产手机，一时间引起轩然大波，爱立信一再解释，该公司将继续保持其手机市场，只是不再直接生产，而采用委托方式把手机生产业务外包去出。这些厂商这样做的目的就是利用其他公司的生产技术，并让新产品迅速进入市场。并通过外包加速重构优势的形成。4.分散风险。

企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。由于企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。例如，保险公司将一单巨额保单中的部分业务分包给其他保险公司就是一个例子。5.企业难以管理或失控的辅助业务职能。

企业可以将在内部运行效益不高的业务职能外包。把原来自己做不太好的事情交给别人去做，目的是让更专业的人去做得更好。比如现在很多大学把原来自己管理的学生宿舍改为公寓后交给专业公司管理；还有时下流行的第三方物流，其实也是一种外包服务的理念，即企业把自己原来总管理不好的物流问题，委托给更加专业化的物流管理公司去运作。企业将部分辅助业务外包后，使公司管理层有更多的时间和精力，将更多的资源投入到核心业务上。而在辅助业务管理上，作为业务承揽方的外部专业化公司，对其承揽项目的服务等级、成本构成、质量检测等有着明确的标准和承诺，这样公司就可根据合同的履行情况实行对辅助业务的质量控制，实现预期目标。

第二篇：业务外包后的企业安全管理

浅谈业务外包后的企业安全管理

【摘 要】..................................................................................................2 【关键词】.................................................................................................2 0、引 言..................................................................................................3

1、管理现状与问题分析..........................................................................5 1.1供需关系不平衡...........................................................................5 1.2 供需信息不对称..........................................................................6 1.3 配套资源的制约..........................................................................7 1.4 安全协议约束力不足..................................................................7 1.5风险转嫁思想和现象...................................................................8

2、业务外包环境下企业安全管理思路..................................................9 2.1进一步加强立法与监管。.........................................................10 2.2引导企业增强社会责任感。走可持续发展之路.....................11 2.3 完善业务外包管理措施............................................................11 3、结 论..............................................................................................17 参 考 文 献............................................................................................18

【摘 要】

涉及承包商的生产安全事故不断发生，需要关注企业安全管理所处的业务外包环境以及外包环境对企业安全管理的深刻影响。有关数据表明：当前的业务外包环境存在着供需关系不平衡、供需信息不对称、配套资源制约、风险转嫁思想和现象等种种与业务外包相关的问题，都在很大程度上影响着企业安全管理。目前，改善业务外包环境下的企业安全管理可从3方面入手：其一，加强立法与监管、调控风险因子组合；其二，引导企业增强社会责任感；其三，完善企业业务外包管理措施。当前在业务外包环境下加强承包商管理是政府和生产经营单位安全管理工作的重要内容，但影响业务外包环境下企业安全管理的因素还有涉及更广泛的内容。

【关键词】

业务外包 安全生产 安全管理 承包商管理

0、引 言

所谓业务外包，指企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或业务外包给外部的专业化厂商，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力。

目前，几乎所有的企业或其他生产经营单位都雇用承包商来从事相当一部分的工作，包括通过第三方代理企业生产安全管理工作。

而且，业务外包还延伸到了生产经营领域之外。例如：在已经持续4年多的伊拉克战争中，最忙碌的其实并非美国大兵，而是那些打点美军事务的承包商。他们为美军提供吃喝拉撒睡“一条龙服务”，可谓“超级保姆”。离开了他们，美军寸步难行。

总之，业务外包已成为各生产经营单位经营的普遍形式。作为业务外包重要角色的承包商作业人员常常多于生产经营单位的现场员工，有时承包商还需将工作进一步转包给分包商，从而在市场经济和法制社会里，在契约关系和道德规范的约束下，形成复杂的供需链和利益相关方关系，如图1所示。通常，生产经营单位的承包商可以进

一步划分为临时承包商、长期承包商和重点项目承包商等类。

业务外包时，现场工作的承包商通常会打乱作为业主的生产经营单位正常的工作模式，不仅对自身员工也对现场的业主员工造成危险。他们(指承包商及其员工)将危险与风险引入工作场所，工作场所已经存在的危险与风险也将影响承包商员工，承包商的作业与行为将严重影响生产经营单位的整体安全绩效，因而承包商管理就是生产经营单位职业健康安全管理中的重要环节。近年来所发生的许多安全事故都与现场的承包商有关，例如：造成214人死亡，30人受伤，直接经济损失4968.9万元的孙家湾煤矿特别重大瓦斯爆炸事故的原因包括：外包工队特殊工种长期违规无证上岗，违章带电检修电气设备；劳动组织管理混乱，缺乏统一、有效的安全管理制度，以包代管；该煤矿跟业务外包相关的其他一些深层次问题。

生产经营单位与承包商之间有着不同的安全文化、不同的工作标准，在处理安全问题的方法上也会存在差异。不难看出，生产经营单位安全管理涉及复杂的风险因子组合形式，安全管理呈现出多方位交叉的特点。生产经营单位要有效地控制自身活动的风险，还必须建立系统的方法来确保所有的承包商、分包商及其员工在从事相关活动时不伤害生产经营单位的员工或承包商、分包商员工，其中包括：确保承包商有能力从事所承担的工作，确保承包商以安全、适当的方式从事工作。

从法律角度看，承包商与分包商作为雇主仍然有责任管理其员工，承包商、分包商需按相关的安全标准开展工作来避免造成人员伤亡、财产损失与环境破坏。因而在业务外包环境下如何进行有效的安全管理，如何对复杂的风险因子组合进行有效控制，达到双赢、多赢的风险控制效果，是当前安全生产工作面临的又必须十分重视的一个现实问题。

在以下研讨中将“生产经营单位”和“企业”等同看待和使用，而重点在业务外包、企业及风险管理上。

1、管理现状与问题分析

业务外包环境下企业的安全管理在理论与实践上存在一些值得探讨的问题，它们在很大程度上影响着整个社会和所有生产经营单位的安全生产，概括起来有如下现象：)供需关系不平衡。2)供需信息不对称。3)配套资源的制约。4)安全协议约束力不足。5)风险转嫁思想和现象。1.1供需关系不平衡

业务外包环境下的供需关系是一种较复杂的供应链关系，供需关系的不平衡及非对称性通常有两种表现形式：

一是生产经营单位处于强势地位，试图用强硬的手段要求承包商按他们的方法行事，而不是试图建立良好的合作关系，承包商为了能承揽下工作任务，有时不得不接受一些苛刻的条件而被动行事；

二是劳动力市场相对紧缺时，承包商会以相对紧缺的劳动力作为筹码，提出一些附加要求，不按规定与合约的要求承担责任、履行义务。

这两种不平衡与非对称的供需关系都会造成发包方(或业主)与承包商敌对或非合作的态度，不能建立起良好的伙伴关系来共同管理作业过程，并有效地控制所有活动的风险。

造成这两种不平衡及非对称的供需关系的原因：

一是生产经营单位没有树立正确的态度，认识到自己在法律和管理上的责任，有“包”字当头的优势意识，没有建立起系统有效管理措施，对承包商缺乏负责任的战略性管理；

二是没有形成系统的承包商安全绩效考核机制和信用机制，缺乏社会与生产经营单位对作为承包商的生产经营单位的有效监管与监督。

1.2 供需信息不对称

业务外包环境下做好安全管理工作的基础是信息的交流与共享。在某些情况下，生产经营单位对外包业务的性质与特点(如作业流程和作业场所潜在的危险与风险、作业方法、操作程序、意外及紧急情况时的应急预案等)都很了解，生产经营单位应与承包商做到信息共享，但由于缺乏沟通，生产经营单位未将相关信息传递给承包商，未对承包商人员进行现场安全交底，承包商的导入培训缺乏或不够，生产经营单位与承包商就现场的安全问题交换看法的机制不完善，生产经营单位与承包商现场安全管理部门之间信息沟通制度和安全工作例会制度不健全，使得生产经营单位与承包商可利用的安全信息会存在很大的差距。

另外，当承包商再将业务分包给分包商时，生产经营单位会只关注主承包商，分包商往往被忽视，分包商获取到并可利用的信息会更少。业务外包环境下这种信息不对称，会造成安全管理的错位，不能有针对性地采取风险控制措施。1.3 配套资源的制约

生产经营单位没有足够的管理人员从事现场的安全管理，有的项目经理同时兼任几个项目的经理，安全管理人员也需兼顾多个作业现场，导致现场管理不到位，不能协调解决好作业现场各单位间交叉作业与工序交接中存在的影响安全作业的问题。

业务外包时安全技术措施费用有时还不能做到专款专用；承包商不能按要求设臵相应的安全管理机构、配备适量的专业安全管理人员；没有能力或不愿根据具体的作业活动与施工过程，开展危险源识、风险评价和风险控制活动，编制安全控制措施；在从事相关活动时，安全管理人员督导不周，相关措施得不到保证；

承包商安全教育培训制度不健全，加上固定雇用人员少；临时招募的人员文化程度不高、流动性大，安全培训与技能培训不足；造成人员技能不够，安全意识差，相关能力欠缺。资源的约束，会造成风险控制措施不能实施到位。1.4 安全协议约束力不足

按照我国现行法律法规的要求，业务外包尤其是工程项目外包时生产经营单位与承包商都会签订合同，有时还会签订安全协议，合同或安全协议中会具体规定生产经营单位和承包商各自应承担的安全责任，实行与经济挂钩的管理办法。但就现实情况而言，业务外包的这种合同管理或协议管理，对安全管理缺乏实质性的约束力，往往流于形式，在现场安全管理中得不到落实。

许多生产经营单位认为承包商只需按要求完成任务即可，安全生产的责任在于承包商，只是承包商的事情，承包商的现场安全管理与自己无关。

另外，在承包商发生事故后，通常不对作为业主的生产经营单位进行考核，只是对承包商进行经济处罚，这就造成了生产经营单位对承包商不进行系统有效的管理。同样，承包商也有相同的想法，认为生产经营单位不应该管，也不愿意接受管理。结果双方的管理责任不能付诸实施。

1.5风险转嫁思想和现象

业务外包时现场工作的承包商通常会打乱发包方正常的工作模式，会对生产经营单位与承包商现场作业人员造成危险，现场的安全工作需相关方共同管理，共同承担安全风险。

业务外包环境下，生产经营单位的责任就从管理自身的活动及自己的员工扩展到监督、协调与管理其承包商、分包商及他们的员工。但有的生产经营单位不按要求建立安全管理体系，将承包商的管理纳人其中，并对承包商提供作业指导、培训与监督，相关的风险被转嫁给承包商。作为现场作业重要组成部分的承包商、分包商，没有认识到自己作为用人单位对其员工进行有效的管理是其法律职责，也不按要求建立安全管理体系、实施健康安全计划，相关的风险被转嫁给员工。

对于业务外包环境下的安全管理，法律法规(如《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》等)虽有一定的要求，但业务外包的形式有多种，如临时性、长期性和建设工程项目外包等形式，目前对于建设工程项目(土木工程、建筑工程、线路管道和设备安装工程及装修工程)的外包，法律法规对生产经营单位与承包商的责任有比较明确的要求，但其他形式的业务外包，要求不明确，如生产经营单位从劳务公司临时或长期聘用人员，双方应如何承担相应的安全管理责任。

另外，业务外包时，我国对承包商的安全绩效是否纳人生产经营单位的安全绩效以及如何纳人没有明确的规定。在承包商发生事故后，只是对承包商进行经济处罚，通常不对生产经营单位进行考核，对承包商的安全绩效如何考核也没有明确规定。

现在所提倡并实施的安全生产“ 一票否决”可以说是针对生产经营单位控制自身活动的安全绩效，并没有考虑到业务外包时包含承包商在内的生产经营单位的整体安全绩效。

2、业务外包环境下企业安全管理思路

业务外包环境下企业安全管理可从下列几个方面加以改进与完善：)进一步加强立法与监管，调控风险因子组合。2)引导企业增强社会责任感，走可持续发展之路。3)完善业务外包管理措施。2.1进一步加强立法与监管。

调控风险因子组合业务外包涉及的内容有多种，如工程与建造施工，设备设施安装、调试、操作与维修保养，仓储、运输，绿化、餐饮与保洁，聘用劳务等。因此，业务外包环境下的企业安全管理涉及生产经营单位、承包商、分包商、政府部门等多方面，需完善业务外包环境下安全管理责任，明确生产经营单位、承包商、分承包商、劳务公司等的安全职责。各方面需要共同努力，各尽其职、各负其责。业务外包时，生产经营单位应树立正确的态度，认识到自己在法律上和管理上的责任，克服“ 包”字当头的优势意识，不仅要对与自己从事的活动相关的风险进行有效控制，还必须与相关方共同管理现场安全工作，确保实现作业现场安全生产的“ 统一规划、统一组织、统一协调、统一监督”，建立起系统有效的管理措施，对承包商进行系统科学的管理，把承包商纳人安全管理体系作为整体安全文化建设过程中的重要步骤。对承包商的安全绩效应纳入生产经营单位的安全绩效进行考核：在承包商发生事故后，不仅要对承包商进行考核，也要对生产经营单位进行考核。安全生产“一票否决”不仅要针对生产经营单位控制自身活动的安全绩效，还要考虑到业务外包时的整体安全绩效。对承包商不仅要实行与经济挂钩的管理办法，在其不履行安全职责、发生伤亡事故等情况时进行经济处罚，还要将其安全管理绩效与资质审批、选择使用相结合，也要实施“ 一票否决” 制度。社会需建立承包商安全绩效考核系统，生产经营单位需建立承包商安全绩效考核档案，将承包商的安全绩效记人系统与档案。相关部门在核发营业执照、安全生产许可证等实施行政许可时对承包商的安全绩效进行考核，对安全绩效差的承包商进行警告、限制其投标活动、取消其许可证资格等措施，加强对承包商的监督管理。生产经营单位在评估、选择承包商时，选择安全绩效优良的，淘汰安全绩效差的，确实建立优胜劣汰的机制。

2.2引导企业增强社会责任感。走可持续发展之路

安全是经济发展和社会发展的基础、保障和体现，安全生产是构建社会主义和谐社会的现实需要。业务外包环境下企业安全管理不善会造成生产经营单位及承包商、分包商的员工遭受伤害与痛苦(甚至波及供需链之外的相关方)，引起高额的直接与间接费用，促使员工对企业丧失可信度，对公众造成不良形象，对社会造成严重的不利影响。企业是安全生产的责任主体，应坚持安全发展观，走可持续发展之路，既不能以破坏资源、污染环境为代价，更不能以牺牲员工的生命和健康为代价，单纯追求利益最大化。充分发挥政府部门、社会媒体的监督作用，弘扬“以人为本、关爱生命”的主旋律，坚持正确的舆论导向，引导企业履行社会责任，监督企业认真贯彻执行安全生产方针、政策，落实各项安全管理措施，保证安全投入，改善作业条件，将安全完全纳入到所有的工作方式中，创建企业安全文化，普及安全知识，增强全体员工的安全意识，控制、减少和消除死亡事故、伤害事故与职业病，切实保障从业人员的生命安全与身体健康。2.3 完善业务外包管理措施 生产经营单位与承包商建立健全协作的安全管理模式，根据业务特点及管理要求建立安全管理目标，实施系统有效的安全管理体系，就作业现场风险控制措施进行协商与相互联络，共同努力实现安全管理目标，保护所有从业人员的安全与健康。业务外包环境下企业安全管理协作模式如图2所示。)生产经营单位认识到确保在现场从事的所有工作符合职业健康安全法规是自己的责任，尽可能地提供和维持切实可行的安全工作环境，包括安全的工作条件、安全的设备及安全的工作场所，不对自己的员工、合作者或承包商、参观者或客户及公众造成安全与健康风险。)加强承包商管理可以从采购管制、作业管理、绩效监测与测量人手，并对承包商进行分类管理。采购管制重点要突出评价、选择承包商时考核其以往的安全绩效，切实实施优胜劣汰的管理机制。要突出作业管理，在开始现场工作之前为自己的员工、承包商、分包商提供足够的信息、指导及培训，使得他们知道工作场所的危险及安全工作程序，确认员工及承包商有正确的知识和适用的技能来安全地从事工作。绩效监测与测量主要体现对承包商的审核及对承包商进行现场监督检查，对现场安全管理进行实时监督，确保从业人员按照正确的程序工作，遵守作业指导，对自己与他人不造成危害。)承包商也应认识到自身的责任，承担起安全管理的职责，建立安全管理体系，对与承包活动相关的风险进行系统管理。这就必须以满足法规的要求和实际工作的需要为前提，设臵独立的安全管理机构，配备适量的管理人员。承包商还应建立安全教育培训制度，确保全体员工受到应有的安全方针、政策、法规和安全健康与环境保护知识教育，并经考试合格后方可上岗工作；从事特种作业人员，应经相关部门特种作业人员安全技术培训考核，持证上岗。应根据具体的施工过程，开展危险源辨识、风险评价和风险控制活动，建立安全控制措施与意外及紧急情况时的应急预案，与现场作业的相关方协作，共同管理现场安全工作，有效控制所有活动的风险。外包模式下的主要安全与风险问题

服务外包，是通过发挥服务商的专业优势和规模优势，以提高保障能力，提升服务质量，降低服务成本。但服务商的引入，从当前实践来看，也使电子政务安全管理变得复杂，安全风险有可能加大，主要体现在以下6个方面：一是外包工作范围的正确选择与否，直接决定了外包工作的成败。正确的范围选择可以促进各项信息化工作的顺利开展，而错误的选择则极有可能增加维护管理成本，对重要数据和保密信息造成相当的安全隐患。二是部分单位认为“外包等于什么都不用管”，结果导致信息技术管理部门职能弱化，造成项目管理混乱，信息安全得不到保障。三是服务商的引入，使接触、了解、掌握政府机关网络结构、参数设置、软件结构，敏感数据或信息的人员增加，可能增加信息系统被攻击和数据或信息丢失泄漏的风险。四是服务商的经营风险可能导致电子政务的安全风险。如公司发生经营困难或技术团队的人才波动时，可能导致保障能力和服务质量的下降，甚至中断，进而对信息系统构成运行风险和泄密风险。五足服务商技术团队人员的职业素质可能影响服务的保障能力和质量，并有可能构成安全威胁。服务商技术人员一般足通过市场化手段招聘而来，如果招聘时把关不严，将职业素质较低的人员招聘进队伍，后期培训和管理又没有跟上的话，可能因责任心不强、工作不到位或操作不当，产生人为的运行故障、数据丢失或系统服务中断，也可能增加被攻占的风险或泄密威胁。六足作为管理者的信息技术管理部门和作为执行者的服务商所处位置不同，追求的工作目标不同，增加了管理工作难度和沟通协调成本，影响服务及时性和双方的合作，进而造成管理困难和安全风险。信息技术管理部门作为政府机关组成部门，追求的目标足以较小的成本和风险，取得最好的对内对外服务效果，而服务商作为企业，追求的目标足在确保服务合『司覆行的情况下，追求利润的最大化，必然会想方设法提高服务合同金额，降低执行成本。也就是晚，信息技术管理部门追求的目标是不断提升服务质量，而服务商追求的目标足不断增加利润率，这必然足一对矛盾。外包模式下的安全管理措施

对于外包模式下的安全和风险管理问题，我们必须保持清醒的认识，并因地制宜地采取合适的防范措施。经过一段时期的实践与摸索，我们认为加强以下几个方面的工作，能够有效增强服务外包的安全性。

4．1准确筛选服务外包所涉及范围

外包服务工作范围足基于政府机关信息化发展战略的需要，通过对自身的实现目标、实施策略、资源及人力资源状况和安全要求的综合分析，所制定的IT战略要明确，哪些工作可以交由服务商处理解决，哪些工作必须由自己的工作人员完成，对权限、口令、密钥、重要数据更是要实施专人管理。根据对我省法院相关系统的分析整理，我们将培训工作，维护和监控全省内网门户网站、内部电子邮件系统、审判流程管理系统、法律支持系统、杀毒软件等业务支持系统，排除系统运行中发生的故障，修复存在的BUG，解决操作人员使用中遇到的问题等20项无保密要求、专业性高且具体繁琐的日常事务性工作进行了整体打包并外包。而对敏感程度较高的设备及重要数据维护始终坚持由法院内部工作人员进行，比如：数据库的操作和备份。

4．2加大监管力度，严格过程管理

服务外包后，信息技术管理部门应认真行使好管理职能，扮演好管理者的角色，充分发挥其在规划、组织、管理、协调方面的优势，明确管理目标，负责管理制度的建设和执行监督工作。每个外包项目都不允许进行零管理或松散管理，在信息化建没与应用的各个阶段都应该按照项目管理的要求安排专人实时跟踪、参与、审查、评价和进行安全保障。我们在服务外包实施过程中，始终安排了一名技术专干全程参与和管理，要求服务商将每周、每月详细记录系统运行情况、维护情况、功能改进、故障排除情况、与商业ude比较情况等形成详细的运维报告交与检查，从而对全省法院信息化工作各阶段侧重点做出积极有效的调整。同时，在敏感设备和敏感数据、程序与结果精选监管。4.3 谨慎选择服务、从源头上把好关。技术保障服务作为一项专业性强、技术要求高，特别是延续性强(一般贯穿信息系统的整个生命周期)的IT服务，信息技术管理部门从安全角度考虑，在招标时必须加强对服务商的选择。一是要考察服务商的运营能力和专业性。服务商运营能力强，发展才会稳定，企业才会有生命力；专业性是指服务商是否以外包服务作为主营业务，只有将服务作为主营业务的服务商才会在外包业务上不断加大投入，其业务能力和技术水平才会不断提高。二足要考察服务商的内部管理水平。服务商的内部管理水平是企业实力的关键体现，只有内部管理规范，制度健全、执行有力，各项工作才会有序、高效地开展。三是要考察服务商的人力资源战略、人才结构及其专业团队的职业素质和技术水平。基于IT服务的技术性、专业性，对人才的要求很高，服务商只有重视人才，有好的人力资源战略，人才结构合理，才会拥有实力强大的专业团队，团队职业素质和技术水平高服务才会有保障。

最后必须说明的是，从政府采购实践来看，服务商的选择必须采用综合评价标准，招标工作中应明确服务外包的首要目标足提高保障能力和服务质量，其次才足降低成本。同时，服务商的外包业务具有较人的经营风险，因此信息技术管理部门要防止出现惟价格论的情彤，应给予服务商合理的利润空间。

4．4 注重对服务商的管理和培训

信息技术管理部门应注重对服务商的管理和培训，加强管理模式的探讨，以使日常管理更加高效、到位。在进行我省法院系统部分服务外包的过程中，我们发现任以下几个方面对于整个工作的安全管理是十分重要的：一是在承包合旧中应加入应对服务商经营风险的条款。如：对技术人员的数量、技术水平、待遇水平、稳定性要求进行约定。从根本上防止服务商因过分追求利润，减少信息系统维护人员的数量、降低人员水平，或导致业务骨干流失过多；在服务商经营出现问题的紧急情况下，信息技术管理部门应能够临时性接管服务商对人员的管理，以保障能力和服务质量。二是应适度参与服务商的人员引进、培训工作。如：对进入本单位服务的服务商员工，信息技术管理部门可进行必要的考试和审查，剔除不合格人员；督促服务商定期或不定期地组织对员工进行业务知识、专业技能、保密及安全制度方面的培训，促进服务水平和保密意识的提高。三是应与服务商及其员工签订安全或保密协议，从制度和法律上防范安全风险。四足应规范工作流程，实行报告制度。如：要求提供信息系统运行周报、月报或重要事项、事件报告等，使信息技术管理部门能及时掌握各种情况。五是应建立考核制度和奖惩制度，特别是奖励制度，以激发服务商及其员工服务的积极性。

4．5 加大投入.调整安全策略

基于信息系统安全的动态性和外包模式的安全管理特点，还必须要从人防和技防两个方面考虑，安全策略应重点加强的地方是：一是加强安全管理制度建设，使安全管理工作职责明确、流程规范，通过制度保障，充分发挥人的主观能动性。二是加强投入，主要是加强信息安全基础设施建设，丰富技防手段，尽可能降低人员水平与安全水平的关联性，即降低人的因素对信息系统安全的影响。三是在自身系统内，建设一只具有较高技术水平又精通业务的专业技术人员队伍，关键时刻可以起到“消防队”的作用。四是建立健全风险评估体系，通过风险评估及时发现安全隐患和快速处理安全问题，尽可能降低安全风险等级，提高信息系统的安全性。五是根据单位业务特点、应急管理体系和信息安全策略，建立健全应急预案，以应对各类突发事件，控制影响、降低损失，尽快恢复政务业务的正常处理。六足根据系统方法论，通过安全策略的实施，形成一个全面的、封闭的、循环的、可自我修复的、可评价的、高强度的、可信任的安全体系。

4．6 加强配套制度建设.形成制度合力

安全管理工作单靠信息技术管理部门和安全管理制度是不够的，要让所有相关部门及人员都认识到信息安全的重要性，形成人人关心、参与和各部门齐抓共管的工作局面，因此信息技术管理部门应及时与相关部门沟通协调，根据安全管理需要调整单位的相关制度，如：考核制度、评估制度、审查制度、奖惩制度等。通过各种制度的配合使用和宣传教育，形成制度合力，促进安全管理制度全面、有效地落实，从而加强安全管理工作。总结

实践证明，虽然因服务商的引入使安全管理变得复杂，但通过加强对服务商的选择和管理，信息安全是有保障的、风险是可控制和降低的。同时，服务外包能将信息技术管理部门从繁杂的日常工作中解放出来，使其能集中精力于单位信息化建设的规划、组织、管理和协调工作，以及加强各项制度的建设和执行，从而能有效提高信息化的建设和应用水平。服务外包模式虽然有着需要继续改进探讨的地方，但总的来看，对政府部门信息工作是十分有益的，完全能够实现在满足充分保障信息安全的前提下，弥补信息技术管理部门技术保障能力不足的缺陷，还可以在降低运维成本、提升信息化建设的应用水平方面发挥重要作用。

配机构 建机制

机构建设包括领导机构、监督机构和管理机构。我们严格按照《安全生产法》的规定，要求大中型和高危企业成立安全生产委员会，设置安全生产管理机构，配备专职安全生产管理人员；要求小型企业成立安全生产领导小组，配备专兼职安全生产管理人员。通过建立统一的安全生产组织保障体系，使安全生产管理工作放在企业领导的心上，挂在管理者的口上，落实到一线职工的行动上，做到一级抓一级，层层抓落实。同时，也使安全生产监督管理部门深入企业时能够抓到人、抓住人，为企业的安全生产设置了有力的组织防线。

立制度 定规范

建立和完善安全生产规章制度、安全生产责任制度和安全生产操作规程，是《安全生产法》赋予企业的基本职责，也是企业做好安全生产管理工作的又一关键环节。

制度建设，首先是安全生产责任制，它是企业各级领导和管理人员职能分工和责任界定的关键，因此，必须做到分工明确、责任清楚、实用方便；其次是安全生产规章制度，基本要求是全面、客观和便捷，使全体员工在安全生产上做到有章可循；其三是岗位操作规程，这是一线职工的“警界线”，必须科学、严谨、明确，使职工免触违章“高压线”，从而有效地预防和减少事故的发生。

强培训 强素质

对企业管理者和企业职工的教育培训，是提高企业职工安全素质和企业安全管理水平的重要途径。

对企业管理者进行教育培训，就是使企业主要负责人和安全生产管理人员具备安全生产常识和管理能力，从而加强对企业安全生产工作的监督管理；对职工具备必要的安全生产知识，熟悉安全生产规章制度的操作规程，掌握本岗位的安全操作技能。

通过不同层次的安全生产教育培训，企业各层面负责人及职工都增强了自我防范意识，提高了自我保护能力。

重检查 严查处

有了领导负责、有了责任制度、有了教育培训，并不等于企业的安全生产就可以万事大吉了。由于企业领导、一线职工长期处在同一个相对稳定的工作环境中，思想容易麻痹，工作容易松懈，对一些事故隐患容易习以为常，见怪不怪。因此，作为企业安全生产的监督管理部门，必须坚持经常监督检查，为企业“把脉会诊”，及时发现隐患，及时排除隐患。同时要把安全生产监督检查当做为企业服务、支持企业发展的重要手段，为企业的安全生产事故隐患预警系统，把事故消灭在萌芽状态。

企业一旦发生生产安全事故，必须坚决严肃查处，按照“四不放过”原则依法进行处理（即事故原因没有查清不放过，事故责任人没有得到追究不放过，事故责任者和职工没有受到教育不放过，整改措施没有落实不放过）。在事故调查中应当按照实事求是、尊重科学的原则，及时、准确地查清事故原因，查明事故性质和责任，总结事故教训，提出整改措施，并对事故责任者提出处理意见；在事故处理中不仅要追究当事人和直接责任人的责任，同时，还要按照国务院第302号令的相关规定，追究企业主要领导和主管领导的责任，追究安全生产监督管理部门的责任，使事故的直接责任人、管理责任人、领导责任人都得到公正、公平、合理的责任追究，真正达到查处一起事故，教育一个企业，警戒众多企业的目的。

3、结 论

随着市场经济的发展，业务外包成为生产经营单位几乎都要面对的一种重要经营形式。可以说，业务外包是在人们对于运营效率的追求过程中产生和发展起来的，一种生产经营形式，其本身在理论方面和实践当中都存在着相当的复杂性，使得臵身业务外包环境之中的企业安全管理所涉及的风险因子组合更加复杂。通过对当前业务外包环境下企业安全管理现状和问题的探讨，从加强立法和宏观监督管理、引导企业增强社会责任感和完善企业微观层面的业务外包管理措施等角度促进企业安全管理的持续改善。可以有以下几点结论：)应对业务外包环境下的企业安全管理挑战，首先要将承包商管理作为企业职业安全健康管理的重要环节，并将承包商的安全绩效纳入业主企业的安全业绩。)在单一追求效率的基础上，附加“安全第一”的要求，确保生产经营单位的业务外包以安全、优质、高效的方式进行，从而赋予业务外包概念更广泛的内涵。)在当前社会主义市场经济条件下，政府可以通过立法和宏观调控等手段，规范和引导生产经营单位在业务外包中秉持安全发展和可持续发展的理念，理性和负责任地选择业务外包。)如何在业务外包环境下搞好企业安全管理工作，牵扯到怎样对业务外包环境中复杂的风险因子组合进行有效控制，以实现双赢和多赢的风险控制效果。这是全社会共同面临的挑战和责任。

参 考 文 献

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第三篇：企业物流业务外包参考文献范文

企业物流业务外包参考文献

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[10]李芙主编，供应链与物流管理，电子工业出版社，2007.1

第四篇：03外包业务管理规定（精选）

医院外包业务管理规定

HQG-016 为使本医院外包业务流程顺畅合理，规范参与业务外包人员的行为，确保业务外包期间医院资产安全，维护医院利益，实现业务外包的战略目标，特制定本规定。

一、适用范围

本制度适用于本医院所有业务外包活动的管理。

二、外包业务的界定

本制度所指的外包业务，主要是指为实现医院的战略经营目标，通过合同或协议等形式约定由外部服务提供商（以下简称为“承包方”）提供的某些部分或全部业务。

三、业务外包程序

(一)编制外包项目计划书

医院在确定业务外包内容后，指定与该项业务相关的职能部门编制计划书。计划书主要包括以下内容。

1.业务外包的背景，如医院外部环境要求及医院中长期发展战略。

2.业务外包内容，将部分还是全部业务职能交由承包商提供。3.业务外包的具体实施程序。4.业务外包的主要风险和预期收益。5.其他相关内容。

(二)成立外包业务归口管理部门 1.外包项目计划书通过审核后，成立外包业务归口管理部门，由业务部门负责人、有关咨询专家、外包项目协调管理人员、合同协商管理人员等组成，必要时还应包括法律及财会专业人员。

2.业务归口管理部门负责业务外包项目的具体实施，确保业务外包流程的顺利执行。

(三)选择承包方

1.外包业务归口管理部门发布投标公告，并与候选承包商建立联系，发放《外包项目竞标邀请书》 及相关材料。参与竞标的候选承包商应在指定期限之内提交《投标书》及相关材料，主要内容包括项目解决方案、实施计划、资源配臵、报价等。

2.归口管理部门对承包方进行资质预审，评估承包方的综合能力。评估因素主要包括3个方面。

(1)承包方类似项目的经验、服务能力、资格认证和信誉。(2)承包方的性价比是否合适。(3)其他因素。

3.确定标底并进行公开招标。

4.组织医院其他职能部门进行开标、评标、定标。归口管理部门给出候选承包方的综合竞争力排名，会同相关管理层及其他职能部门负责人分析与候选承包方建立外包合同的风险，根据实际情况挑选出一家或几家公司作为业务承包方。

5.归口管理部门和承包方就 《外包项目合同》 的主要条款进行谈判，达成共识，由合同双方代表签署《外包项目合同》。(四)归口管理部门负责培训涉及外包业务流程的员工，确保员工正确理解和掌握业务外包项目相关政策制度。

(五)归口管理部门根据合同约定，为承包方提供必要协作条件，并指定专人定期检查和评估项目进展情况。

(六)项目结束或合同到期时，归口管理部门负责对外包业务产品（服务）进行验收。如承包方最终提供的产品（服务）与合同约定不一致，及时告知承包方进行调整。

(七)与承包方就最终产品（服务）达成一致后，由承包方提交费用支付申请，归口管理部门对申请书进行审核。审核通过后，开具付款证书，按照医院规定程序审批，支付承包方费用。

(八)对于因承包方原因导致外包合同未完整履行的，归口管理部门负责向承包方索赔。

1.指定专人对承包方认可的赔偿事项进行跟踪、报告，及时收回相关款项并追究责任人责任。

2.采用法律手段解决长期未决赔款。

3.若终止对承包方的索赔，由归口管理部门提出申请，详细说明终止索赔理由，报医院领导班子审批后执行并备案。

四、外包业务的评估与审核

为了使医院业务外包活动更加规范、有序，明确各部门和相关岗位在业务外包管理工作中职责，需对外包业务进行评估与审核，程序如下：

(一)适用范围：医院在对采购、保洁、电梯运行、物流配送、客户服务等业务进行外包时涉及的评估及审核制度事项。

(二)业务外包的评估及审核范围及内容

1.医院相关部门编制外包项目计划书，具体阐述业务外包背景、外包内容、实施程序、主要风险和预期收益等信息。

2.相关部门负责人审核计划书。3.院领导班子对计划书进行审议。4.由院领导班子审议批准。(三)外包合同签订的评估及审核

1.外包业务归口管理部门对承包方进行资质审核及遴选后，引入合格的外包合作伙伴。根据外包业务性质不同，拟定不同形式的合同文本。

2.归口管理部门负责人会同法律顾问对合同进行初审。初审通过后，交由院领导班子审批。

(四)外包业务费用支付的审核

1.归口管理部门接到承包方付款请求后，在评价外包业务项目的基础上对其提交的付款申请进行全面确认，修改或删除不合理部分，计算付款净金额。

2.由部门负责人会同法律顾问对付款申请进行审核，并签发支付证书。

3.财会人员对支付证书进行审核，财务部门负责人复审合格后，根据支付金额交由院审批。

4.财务部门负责人确认审批程序无误后，由财会人员给予支付。

五、业务外包流程中的资产存货管理

(一)固定资产管理

1.对于医院所有或有优先购买权的固定资产，如因业务需要交由承包方使用的，要求承包方按照医院《固定资产管理制度》使用和管理。

2.业务外包归口管理部门指定专人定期检查承包方使用和管理固定资产的情况。

3.交由承包方使用但所有权归医院的资产，只能用于外包业务活动。未经院领导班子同意，擅自将固定资产挪作他用的承包方，相关部门应对其采取警告直至解除合同的措施。

(二)流动资产管理

1.业务外包过程中形成的原材料、产成品等流动资产，归口管理部门要求承包方遵循本医院制定的相关管理政策，如防火、防盗、防未经授权接触和未经批准转移等。

2.对承包方责任造成的流动资产损失，业务外包归口管理部门有义务责成承包方赔偿。

3.业务外包过程中形成的商业信息材料等，归口管理部门按照合同中约定的保密条款对承包方的保密工作进行监督。

(三)存货管理

1.对于因业务外包需要由承包方购进的存货，存货订单应经我方相关授权领导审核批准，而存货的数量、质量检查由承包方负责办理；归口管理部负责按医院存货管理规章制度准确、及时地在存货系统中予以记录和反映。

2.归口管理部门负责定期组织相关部门及相关人员对承包方的存货进行盘点。而对于盘盈盘亏的存货，应经医院财务主管审批后，方可交会计人员进行会计处理。

3.对于所有权归我医院的、在承包方储存的存货，归口管理部门负责监督、检查承包方是否按医院存货库存管理制度中的要求进行管理；对于检查中发现的次品、损坏品或过期存货，应当及时予以确认、分离。

4.归口管理部负责指定专人跟踪、调查外包业务中涉及的所有存货的一切变动，查明原因，报主管院长审核后处理。对于承包方无合理原因过度使用存货，造成医院成本上升，归口管理部或相关人员有权代表医院要求承包方补偿。

六、外包业务流程中断防范措施

(一)业务外包归口管理部门采取承包方竞争机制，选择多家单位作为业务承包方，以降低一方服务失败或单方中止合同可能给本医院带来的损失。

(二)业务外包归口管理部门定期对所有重要承包方的履约能力进行评 估，形成业务可持续能力评估报告，交由院领导班子审阅。

(三)根据业务可持续能力评估报告，业务外包归口管理部门负责及时替换不再继续具备履约能力的承包方，避免外包业务的失败造成医院损失。

第五篇：浅析企业业务外包风险与控制

浅析企业业务外包的风险与控制

——以物探培训中心为例

物探培训中心主要负责东方地球物理公司员工培训项目的具体实施，履行集团公司赋予的国际化人才培训中心和物探技术培训中心职能，承担集团公司各类培训项目。为进一步做专、做强培训主营业务，优化用工模式，按照集团公司《关于促进业务外包工作的指导意见》和公司关于业务外包相关工作要求，中心将部分餐饮、住宿、会议服务、物业等项目进行了外包，做了一些积极的尝试与探索，取得了一定的成效。下面以物探培训中心业务外包工作为例，对业务外包各个环节风险及控制措施做一分析。

一、业务外包的内涵

业务外包是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。

二、业务外包流程

业务外包流程主要包括：制定业务外包实施方案、审核批准、选择承包商、签订业务外包合同、组织实施业务外包活动、业务外包过程管理、验收等环节。

如图所示。

业务外包基本流程图

三、业务外包各环节的主要风险及管控措施

（一）制定业务外包实施方案

制定业务外包实施方案，是指企业根据生产经营计划和业务外包管理制度，结合确定的业务外包范围，制定实施方案。

主要风险：缺乏业务外包管理制度，导致制定实施方案时无据可依；业务外包管理制度未明确业务外包范围，可能导致有关部门在制定实施方案时，将不宜外包的核心业务进行外包；实施方案不合理、不符合生产经营实际或内容不完整，可能导致业务外包失败。

主要控制措施：

①建立和完善业务外包管理制度，根据各类业务与核心业务的关联度、对外包业务的控制程度以及外部市场成熟度等标准，合理确定业务外包的范围、方式、条件、程序和实施等相关内容。

②严格按照业务外包管理制度规定的业务外包范围、方式、条件、程序和实施等内容制定实施方案，同时确保方案的完整性。

③根据企业预算以及生产经营计划，对实施方案的重点内容 进行深入评估，包括选商、成本效益及风险、合同期限、外包方式、员工培训计划等，确保方案的可行性。

（二）审核批准

审核批准，是指企业应当按照规定的权限和程序审核批准业务外包实施方案。

主要风险：审批制度不健全，导致对业务外包的审批不规范或业务外包决策出现重大疏漏，可能引发严重后果；未能对业务外包实施方案是否符合成本效益原则进行合理审核以及做出恰当判断，导致业务外包不经济。

主要管控措施：

①建立和完善业务外包的审核批准制度。明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施。审查和评价外包实施方案时，应着重对比分析该项目在自营与外包情况下的风险和收益，以确定其合理性和可行性。

②企业分管财务经营工作的负责人应当参与重大业务外包的决策，对业务外包的经济效益做出合理评价，同时将方案提交领导班子研究、审批。

（三）选择承包商

选择承包商，是指企业应当按照批准的业务外包实施方案选择承包商。

主要风险：承包商不是合法设立的法人主体，缺乏应有的专业资质，从业人员也不具备应有的专业技术资格，缺乏从事相关项目的经 验，导致企业遭受损失甚至陷入法律纠纷；外包价格不合理，业务外包成本过高导致难以发挥业务外包的优势；存在接受商业贿赂的舞弊行为，导致相关人员涉案。

主要管控措施：

①充分调查候选承包商的合法性，是否依法成立、合法经营，是否具有相应的经营范围和固定的办公场所；是否具有相应专业资质和技术实力（包括其从业人员的履历和专业技能）；是否具有企业市场准入手续。

②综合考虑企业内外部因素，对业务外包的人工成本、业务收入、人力资源等指标进行测算分析，合理确定外包价格。

③按照有关法律法规及公司规定的程序和权限，遵循公开、公平、公正的原则，采用招投标等适当方式，择优选择承包商，避免相关人员在选择承包商过程中出现受贿和舞弊行为。

（四）签订业务外包合同

企业签订业务外包合同时，应约定业务外包的内容和范围，双方权利和义务，服务和质量标准，保密事项，费用结算标准和违约责任等事项。

主要风险：合同条款未能针对业务外包风险做出明确的约定，对承包方的违约责任界定不够清晰，导致合同纠纷和诉讼。

主要管控措施：

①在订立外包合同前，充分考虑、识别出业务外包方案中的重要风险因素，通过合同条款予以有效规避或降低。②在合同的内容和范围方面，明确承包商提供的服务类型、数量、成本，明确界定服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节。

③在合同的权利和义务方面，明确企业有权督促承包商改进服务流程和方法，承包商有义务按照合同协议规定的方式和频次，将外包实施的进度和现状告知企业，并对存在问题进行有效沟通。

④在合同的服务和质量标准方面，应当规定外包商应达到的最低服务标准、要求及如果未能满足标准实施的补救措施及违约责任。

⑤在合同的保密事项方面，应具体约定对于涉及本企业商业秘密的业务和事项，承包商必须履行保密义务。

⑥在费用结算标准方面，综合考虑内外部因素，合理确定外包价格，严格控制业务外包成本。

（五）组织实施业务外包

组织实施业务外包，是指企业严格按照业务外包制度、工作流程和项目实施计划，组织业务外包过程中人、财、物等方面的资源分配。

主要风险：组织实施业务外包的工作不充分或未落实到位，影响业务外包过程管理的有效实施，导致难以实现业务外包的目标。

主要管控措施：

①制定业务外包实施全过程的管控措施，包括落实与承包商之间的信息资料管理、人力资源管理、安全保密管理等机制，确保承包商在履行合同时有章可循。

②做好与承包商的对接工作，通过培训等方式确保承包商充分了解企业的工作流程和质量要求。同时保持畅通的沟通协调机制，以便 及时发现并有效解决业务外包过程存在的问题。

③梳理有关工作流程，建立对应的即时监控机制，及时检查、收集、反馈业务外包实施过程的相关信息。

（六）业务外包过程管理

业务外包过程是指承包商持续提供服务的整个过程。

主要风险：承包商在合同期内因市场变化等原因不能保持履约能力，无法继续按照合同约定履行义务，导致业务外包失败和本企业生产经营活动中断；承包商出现未按照业务外包合同约定的质量要求持续提供合格的服务等违约行为，导致企业遭受重大损失。

主要管控措施：

①在承包商提供服务的过程中，密切关注承包商的履约能力，对其履约能力进行持续评估，采取承包商动态管理方式，对承包商开展日常绩效评价和定期考核。

②建立即时监控机制，一旦发现偏离合同目标等情况，应及时要求承包商调整改进。对业务外包的各种意外情况做出充分预计，建立相应的应急机制，制定临时替代方案，避免业务外包失败导致企业生产经营活动中断而造成重大损失。

③切实加强对业务外包过程中形成的商业信息资料的管理，发现有确凿证据表明承包商存在重大违约行为，导致业务外包合同无法履行的，应及时终止合同，并指定相关部门按照法律程序向承包商索赔。

（七）验收

在业务外包合同执行完成后需要验收的，企业应当组织相关部门 或人员对完成的业务外包合同进行验收。

主要风险：验收方式与外包成果交付方式不匹配，验收标准不明确，验收程序不规范，使验收工作流于形式，可能导致企业遭受损失。

主要管控措施：

①根据业务外包成果交付方式，可以在整个外包过程中分阶段验收。同时根据业务外包合同的约定，结合在日常绩效评价基础上对外包业务质量是否达到预期目标的基本评价，确定验收标准。

②组织有关职能部门如人事、财务、安全质量等相关人员，严格按照验收标准对承包商提供的服务进行全面审查和测试，确保服务符合需求，并出具验收报告。验收过程中发现异常情况的，应当立即报告，查明原因，视问题的严重性与承包商协商采取恰当的补救措施。

③根据验收结果对业务外包是否达到预期目标做出总体评价，据此对业务外包管理制度和流程进行改进和优化。

企业实施业务外包，不仅可以降低经营成本，集中资源发展自己的核心业务，增强市场竞争力，而且可以充分利用外部资源，弥补自身能力的不足。然而，由于制定和实施业务外包过程中会面临许多不确定因素，从而给企业经营带来一定的风险，仍需要我们在工作中进行不断地探索与实践。因此，充分考虑和分析影响业务外包的因素对利用外包优势，规避业务外包风险至关重要。