第一篇：跨国公司现金池管理模式应用
跨国公司现金池管理模式应用
一、集团概况
V集团成立于1923年，是一家在欧洲上市的大型汽车零配件跨国公司，主要致力于世界轿车及卡车主机配套及售后维修市场的汽车零配件供应。其业务范围包括设计、开发、生产并销售汽车零部件、集成系统及模块，其产品同时供应于主机配套及售后维修市场。V集团为世界领先的汽车零部件供应商，集团执行财务健康的增长战略，实现可持续的发展。V集团目前在全世界27个国家共设有120家工厂，65个研究开发中心以及9家备件销售中心，全球雇员52200人。2009年，V集团全球销售额达到75亿欧元。
V集团早在80年代即通过产品销售和许可证等方式进入中国市场。自90年代初以来，V更通过合资方式为中国的主机市场客户以及最终用户提供各种零部件产品和服务。目前，V集团在中国设有中国总部、18家制造企业、零部件贸易公司，集团亚洲采购办公室以及三个研发中心。V集团在中国的18家制造企业分别是位于12个城市，在中国生产和销售汽车空调、灯具、雨刮、离合器、起动机、压缩机、发电机、安全系统、制动系统、传动系统、发动机冷却系统等产品。
二、集团资金管理概况
作为一家国际性知名企业集团，V集团在资金管理上一贯使用先进的资金管理技术，推行高效的资金集中管理模式，并始终在努力实现全球范围的资金集中管理。为了更好的推行全球范围内的资金集中管理，V集团的资金主管部门几经变革。从早期的集团财务部，全职负责集团具体金融业务运作的一个职能部门，到20世纪90年代末，该职能部门进一步发展成为集团100%控股的独立法人，即V集团财务公司，为V集团旗下不同的业务提供跨部门金融服务。组织结构上，作为是集团的全资子公司，V集团财务公司接受集团的直接领导CFO，主要负责整个集团的金融战略与政策制定以及金融政策的执行和金融业务运作。在各个国家的地区总部设立专门的资金管理部门，由V集团财务公司派出管理人员协助当地进行资金管理，这些派驻在当地的财务资金管理人员都是经验丰富的专家，一方面协助当地子公司或者区域进行资金管理，V另一方面负责与集团财务公司进行沟通与协作。通过这种模式，将是集团在全球的几十家公司联系在一起，形成了资金统一管理协调一致的架构和体系。
目前V集团的所有工业产品事业部都在中国开展业务，在华业务的增长为集团的整体利润的增长作出了很大的贡献。V集团已经将中国区作为未来业务发展的重点区域，在增加对华投资的同时，V集团总部和V集团财务公司也希望进一步加强中国区所有公司的资金集中管理。中国区23家分公司在财务上接受各事业部垂直管理，总部的财务报表也是分事业部合并，所以原中国区北京总部并未对子公司实施资金集中管理。因此造成整个中国区资金存款余额高，外部融资余额高，资金成本高，集团的利润被巨额的财务费用所吞噬。为秉承集团的资金管理理念，开展高效的资金集中管理，V财务公司在V集团中国区总部的指示下，想中国区派出了一位有多年现金管理经验的人员担任V集团中国区的司库，新的中国区总部的司库上任后，召集中国区总部财务部门和下属分、子公司财务主管人员开会对V集团中国区的资金管理问题进行讨论和分析。分析发现，目前，中国区的23个子公司都已经与当地合作的银行开展了现金管理的业务合作，但是由于集团的子公司较多且账户数量庞大，资金管理仍然存在一些困难:
（一）V集团中国区所有子公司的账户分别开在10家不同的银行，总部要查看旗下23家子公司的现金池情况十分不方便，必须分别登陆各家银行的网上银行进行查询。
（二）由于V集团中国区总部很难及时监控其子公司的财务状况与现金流量，造成集团内部资金调配效率低下，资金成本降低不明显，集团仍然负担着大量不必要的外部借款。
（三）集团对不同银行间的账户资金调配十分繁琐，且调配资金到帐的时间也很难控制。同时分布在不同银行的账户信息不能整合在同一系统中，这些资金信息也不能自动导入集团的其他管理系统，还需要容易出现数据的错误。
（四）由于中国国内对外汇的监管政策和技术条件的限制，V集团在中国地区的外币集中管理也迟迟难以开展。
V集团中国区要想高效使用集团内部资金，进行有效的投资融资，就必须把各家银行给各子公司提供的现金管理服务进行整合，梳理、简化和集中管理银行关系，并争取在外汇资金的集中管理上能有所进展。基于以上这些情况，V集团中国区总部制定了下一步实现的资金集中管理的目标：精简合作银行数量，梳理银行关系，建立本外币现金池。
三、项目实施过程
在制定相关目标后，V集团中国区正式成立了以新司库为总负责人的V集团中国区现金管理项目小组，进行公开招标，选择合作银行。汇丰银行是一家首家进入中国的外资银行，在国内拥有近90家网点，具有丰富的现金管理经验，并多次被欧洲及国内金融杂志评为最佳现金管理银行，为许多大型企业集团提供现金管理服务。汇丰银行一直对V集团十分重视，目前正在为V集团中国的11家子公司提供现金管理服务，双方有着良好的合作关系。基于以上原因，V集团在详细比较各家不同银行的现金管理方案后最终选定与汇丰银行合作，构建中国区本外币现金池。
（一）人民币现金池的构建与实施 1.现金池的建立流程
(1)根据V集团财务内控制度和汇丰银行业务要求，中国区所有参与现金池子公司应首先取得董事会的同意书。
(2)为优化人民币账户结构，方便集团集中管理，V集团中国区所有子公司需在汇丰银行开设账户，使用汇丰银行的网上银行系统，统一国内子公司网银操作平台。
(3)V集团北京总部与汇丰银行签署现金池协议，其它企业通过签署参与函的形式加入现金池。选定V集团北京总部为现金池牵头公司。
(4)现金池协议设定委托贷款最高额度以便于交纳印花税的计算，同时设定贷款期限。
(5)汇丰银行提供给牵头公司银行透支额度，以支持V集团的流动资金需求。为参与公司核准一个日间可透支的额度，以保证参与公司正常的对外付款。
2.现金池的实施细则(1)零余额与款项划拨
HS现金池参与公司账户设定上拨固定余额为和下划固定余额为“0”。即在每天日末结账时将账户内超过零的资金自动上拨至牵头公司账户；若当天余额为负数，则从牵头公司账户下划资金至透支账号，使透支账号余额重新归零。
(2)现金池利率
现金池利率设定为2.97%（年利率)，每笔贷款的利息以每年360天为基数，按贷款金额和实际占用天数计收.存款人应收利息及借款人应付利息由汇丰银行的后台系统按每天余额计算，每月15号结算利息。如果现金池总账户余额是正数，不会发生透支利息；只有当现金池总账户余额不足需要使用银行透支额度时，才会产生透支利息。利息按每天实际透支余额计算。
现金池利息分配示例如图1-1，1-2，1-3所示：
图1-１现金池利息分配示例（１）
图1-２现金池利息分配示例（２）
图1-３现金池利息分配示例（３）
(3)有关税费和手续费
印花税=委托贷款余额的最高限额*印花税税率
营业税=(日终未尝委托贷款余额X利息率/ 360)* 营业税税率 银行手续费= 委托贷款金额 X 银行手续费率/360天(4)现金池报告（日报/月报）
汇丰银行为V集团中国区总部和成员企业提供月度和日度现金池报告，以便于V集团及时掌握资金状况和方便财务人员及时入账。报告内容包括：每日资金划拨交易明细、累计委托贷款金额、应记利息收入/支出、应记银行手续费、透支利息、存款利息。
（二）外币现金池的构建与实施 汇丰银行会同V集团中国总部，向国家外汇管理总局就外币现金池业务进行汇报和请示。汇丰银行得到批复之后和S集团中国总部开始积极着手进行准备，包括根据外汇管理局的要求准备详细的业务操作规范，对操作人员进行业务培训，HS 银行与V集团中国总公司签订了相关法律协议，开立外币账户的工作。在完成这些准备工作之后，汇丰银行又向国家外汇管理局提交了上线前的最终报备并向银监会提交新业务方案备案。整个项目历时一年半，在对方配合下，尤其是在国家外汇管理局的支持下终于成功上线。
外汇资金池基于委托贷款建立，V集团总部和下属所有子公司在汇丰银行开设经常项目和应对是委托贷款账户（用于委托贷款的核算），账户结构设置完成后，在母账户与子账户建立一对一上方委托贷款关系。不同成员之间不直接委托贷款。所有参与外汇资金池的公司签署一个基于外汇委托贷款的主协议，其内容主要有：
1.根基V集团中国总部的申请，汇丰银行为V集团核定整体授信额度；V集团中国总部为各成员单位核定账户透支限额，各成员单位透支限额的总和不得超过集团整体授信额度。
2.V集团可以为各成员单位账户设定目标余额数值，现金池系统每天下午4点自动将成员单位外币资金以委托贷款的方式归集至V集团中国中部的核心账户，成员单位保持账户零余额。
3.若成员单位日间对外付款账户余额不足时，可以利用集团总部核定的透支额度进行支付，之后由集团总部向该账户下拨资金以补足透支金额。
4.对于成员单位超限额的付款请求，集团总部可在审核通过后利用内部转账功能主动向其调拨资金，资金调拨同样采用委托贷款的方式处理。
5.签署外汇资金池总协议的V集团中国总部，包括成员公司在内，由汇丰银行外币现金池按月计算委托贷款利息，并自动进行利息分配，贷款利率由V集团中国总部参照同期国际市场外币商业贷款利率和存款利率为上下限确定。汇丰银行在每月末进行委托贷款结息的同时，还自动代扣代缴营业税。
6.汇丰银行每天将相关报表发送给V集团中国区总部，以供对账和做账的需要。
四、实施效果
采取现金池管理，最终实现的效果十分可观。第一，现金池管理能够保证资金的流动性和较强的支付能力。零余额账户管理能够减少沉淀资金，在保证资金正常流动的同时，最大限度的保证了较强的支付能力；第二，现金池管理能够使集团企业盘活资金，降低资金占用的成本，加速资金周转率。零余额账户管理方便公司掌握资金供需状况。资金盈余时，企业可以将盈余资金进行投资，获取丰厚的报酬；当资金出现差额时，企业能够借助完善的资本市场和良好的资信等级开展融资活动，在保证最低融资成本的前提下提高资金效益；第三，零账户管理方便监督公司资金使用情况，最大限度的提升资金的安全性。V集团中国区本外币现金池建立后，进一步提高了V集团资金管理能力，强化了集团的资金风险控制能力，中国区年节省财务费用3千万人民币。外币现金池的建立减少了不必要的结售汇环节，节约了企业资金成本，提高了企业经济效益。仅在外汇方面，每年可节约200万元以上的汇兑费用。同时V集团在汇丰银行的资金结算量直线攀升，汇丰银行也因此获得了可观的中间业务收入，合作双方均获得了非常满意的回报。
2008年爆发的全球金融危机令国际汽车工业遭受重创，众多海外汽车零部件被迫减产裁员。虽然，自2008年下半年起，我国汽车工业也未能独善其身，呈现出产销不旺的疲软态势。即便如此，期待“西方不亮、东方亮”的跨国汽车零部件企业依然将中国视为其扭转乾坤的“救命稻草”，热情依旧地在华逆市兴建技术中心和生产工厂。V集团也不例外，2009年发动机冷却系统和车灯系统在广东佛山新厂开业，南京汽车传动系统分厂扩建完成，在长春收购合资压缩机企业100%股份，在华投资规模逐年累积，投资筹码不断加大。事实并未让企业失望，2009年中国汽车市场不仅迅速摆脱了金融危机的影响，而且还迎来了再次“井喷”，全年汽车销量比上年增长超过40%，取代美国，首次成为全球最大的汽车消费市场。受益于亚洲尤其是中国市场的增产、欧洲政府的旧车报废补贴政策以及北美市场的回暖V集团在连续3个季度亏损后在2009年3季度扭亏为盈。其中由于中国区公司实施本外币现金池为集团利润增长贡献不小。V集团中国区资金部积极巩固现金池的运作，并针对集团需求，尽力完善国际业务、投资业务、资金预算方面的管理，并计划将全新的资金管理理念拓展到集团的上下游企业。
第二篇：跨国公司人力资源管理模式
Along with the international economic integration, human resources management has encountered new challenges.An international company human resources management is faced with foreign staff recruitment, training, remuneration and quality of working life and other aspects of special problems.In order to fully use of foreign resources, it is important for a Enterprise to go for a direct investment to other countries, and establish wholly owned enterprise or a joint venture.The business scope of a company beyond the geographical space is called multinational company.In this article, we will discuss the model of the transnational human resources management(随着国
际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战。国际性公司的人力资源管理面临 着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。企业为了更 加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业 或合资企业。这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公 司。在本文中，我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。
)There are three parts of the passage Part One The definition of multinational companies(multinational
corporations, transnational corporations TNCs)
Part Two
The importance of human resources management in
multinational companies
Part Three
The basic model of the
transnational human
resources management
(这篇文章主要有三部分：部分 1 跨国公司人力资源管理的定义 国公司人力资源管理的重要性 部分 3 跨国公司人力资源管理的基本模式)
部分 2 跨
Part One The definition of multinational companies
The definition of multinational companies means ： multinational
companies that set up subsidiaries in several countries, access and
distribute capital, raw materials, technology and management resources
in the whole world to achieve their overall goals of the company.Human resources management
as a factor for the success or failure of
multinational corporations has the critical influence.
(跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、
原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。人力资源管理对于跨国企 业的成功与失败具有关键性的影响。
)
Part Two
The importance of human resources management in
multinational companies
International human resources management and domestic human resources management are very different.First of all, for many human resources management activities, international human resources management needs to consider more factors than domestic human resources management.For example, the salaries of expatriates are denominated in units, currency of the host country, and their changes in the exchange rate with the host country will affect the real income of employees ,
this is what should be consid
ered for international human resources management.Second, international human resources management, include more complex content than the domestic human resources management.This is because
the employees in multinational company are from two or more countries, which will involve staff’s cultural differences.Some multinational
corporations to invest in China found necessary to provide the basic accommodation for staff, and foreign employees sent to work in China realized their own incomes face double taxation requirements of their own country and the Chinese Government.Of course ,more other issues exist.国际人力资 源管理与国内人力资源管理有很大的差别。首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。例如，派出员工的 薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到 这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调 的。第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。这是因为 跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。一 些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层*作员工提供住宿条件，被派到中 国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。With the advent of the world economic integration and rapid development, multinational companies will become a very important economic organization, which set
the new request for human resources management.
Multinational companies need to recruit, select, train and compensate employees to enable them to work in the foreign subsidiaries for the organization;At the same time, recruiting staff from abroad to work may be essential.So,
the multinational companies need to solve the
influence of activities in cross-cultural problems of human resources management.
随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济 组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。跨国公司需要招聘、选择、培训和 补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从 国外招聘员工来本国工作。于是，跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资 源管理活动中的影响。
Part Three
The basic model of the
transnational human
resources management
The international human resources management models of Multinational
implementation vary, Four of the most representative are as follows 1 Ethnocentric principles.In this management approach, the parent company
of multinational corporations directly transplants their policy and
methods to
overseas subsidiaries, these subsidiaries are controlled by expatriates of the parent company ,while the policy was
s implemented by the parent company.In this case, the subsidiary human resources managers need to
Coordinate meet the
between the company headquarters and local employees to
requirements of both, which is very difficult.
1.民族中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本**公司中的政策与 *作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源 经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协 助调，工作的难度比较大。
2.Multicenter principles.In this management way, the parent company and subsidiaries are largely independent of each other, each subsidiary carries out policies according to
local specific environment and human resource managers are also held by local staff.In
this case, the subsidiary's human resource managers have considerable autonomy, so work like this is more simple
2.多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个 子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地 员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起 来就比较简单。3.Regional center principle.In this way, the subsidiaries are classified by different regions, such as Europe, Greater China and North America areas, etc.Internal human resources management policy of each region coordinates as much as possible and the management of subsidiaries is held by the staff of any country in the region.In this mode, the internal coordination and communication of the same region reach a high degree, however the coordination and communication between corporate headquarters and each areas are very limited.3.地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大 中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的 管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中，地区内部的协调与沟 通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。
4.Global center principle.In this management way, the headquarters of the company and each subsidiary constitute a global network, which is seen as a strong economic entity and not a single collection formed by the parent company and various subsidiaries.Under the principle of Global center principle, human resources management policies serve the overall goal of optimization, thus it can have universally applicable policy for the entire network, also it can have local applicable policies.Human resources management and other managements can be done by the most suitable staff of any country.In regional center principles and the cen
tral principle of the global situation, human resources managers of subsidiaries are required to balance between the overall strategy requirements of human resources with local specific policy requirements of the human resources management.
4.全球中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网 强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。全球中心原则下的人 力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也 可以有局部适用的政策。人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担 任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资 源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡
第三篇：管理模式的实际应用
管理模式的实际应用
常规的企业管理可分为：刚性管理和柔性管理两种，可是通过近阶段的观察，我发现有一些政府机关或企业还在运行一种态度不是很明朗，方向不是很明确的管理。姑且叫它“模糊管理”吧！
其实在管理的实际应用中，真正的管理者并不会采用单一的一种管理模式或方法，通常是好几种管理方法并用，这也是大家常说的“管理无定式”。可是怎么应用好这些管理方法和模式呢？什么时候用什么样的方法呢？
通常情况下，企业刚刚起步时，组织结构还不是很稳定，组织机能还没有形成，组织成员是来自八方，组织目标、体系单一，这时如果能恰当的运用好模糊管理或柔性管理的话，组织规模会得到迅速提升，组织团队凝聚力也会日益高涨。
当企业初具规模，形成一定的管理要试时，这个时候就要抛弃柔性的或模糊的管理方法，采用刚性的管理模式，制定相关的制度和工作流程，让全体员工明白什么时候该做什么，做到什么标准，应该得到什么收益等等，与其相适应的还有绩效考核和奖罚制度。通过这些刚性的、有力的管理方法，企业马上就能进入规范化管理了。在推行刚性管理的同时，一定不能忽视模糊管理的应用，因为“水至清则无鱼”，该模糊的时候还是模糊一点好，关键是把握好模糊度和针对性以及控制的范围，避免出现一片模糊。
刚性的管理运用到一定的程度后，企业的活力会渐渐失去，一部分能力较强的管理者或员工，会被外界的诱惑所勾引，会毫不犹豫的抛弃已经奋战多年的岗位，寻求另一种生活方式。这时企业管理者应及时调整管理方法，不断将企业文化、人本管理等渗进管理过程中。通过团队培训、组织大型活动等，增加团队凝聚力。
管理模式不能是一层不变的，他应根据企业的发展情况、员工队伍素质、走遍环境因素、国家政策等进行不断的调整。存在的就是有道理的，适合的就是正确的。
第四篇：污水处理调节池技术应用
对于调节池，一般做污水处理设备的都很熟悉。设备、结构简单，但是也正是在于对它的轻视，在工作近四年工程实践中吃了不少的苦头，为此专门讲讲我对调节池的理解，望抛砖引玉。
1、格栅井
以前做过些酸洗磷化等表面处理有些小工程往往把格栅井这个东西给忽略了，笨来想想表面处理水有没有什么大的颗粒悬浮物沉渣，但是在使用过程中提升泵(不锈钢自吸泵)的底阀老是堵塞，拿上来一看都是些垃圾袋，烟头等本不该出现的东西，应该是没考虑到操作人员会把这类垃圾扔进进水渠，调节池的原因，所以格栅井一定不能省。
对于格栅井的类型自己在工程中涉及到的有第一为手动格栅(筛网，栅条)，个人比较喜欢不锈钢筛网，相对比较密目，条状物不易进入。
第二就是滚筒筛，在对于屠宰废水，染整废水中多毛，一般格栅难以截留，但是滚筒筛在这里比较适用，但是设计时候建议采用机械传动，水利传动感觉还是不大靠谱。
第三就是网桶，投资低，设备简单，比较适用渣量大的废水，一天灌满一桶，清理一次，比较方便，但是网孔不可过小，否则容易堵塞造成臃水。
第四是机械格栅，这个自己没用过但是见过比较多，价格有点高，配置起来附属设施麻烦点，配置后往往还需要加无轴输送机，可能适用大型污水厂吧。
2、隔油池
对于有一定油脂的废水设置隔油池还是比较经济方便的，在调节池中设置出一格，长宽比1:5以上，上进水下出水，出水靠深入水下的弯管出水以保持隔油池水位的不变(以前就是没考虑到水位最后又必须改造，很麻烦)，油量少定期拿哥网兜清捞就可以，油量大设置刮油机。
3、调节池
1、池容，一般我们自己做考虑土地条件一般设置10-24小时停留时间，不建议设置过小，万一后续处理工艺出现问题连个调节空间都没有。
2、水池结构，一般为长方向1:2的比例，进水都在一端，出水再另一端。大点的调节池一般加横梁，可以加柱，但是如果过大的调节池中间最好分格，如果有生化池也地下的话最好不要合建，调试时候很容易导致受力不平衡，会有裂缝。
3、池深，对于调节池一般池深度在2.5-5米，太深桩基成本比较高，小型调节池建议在3米，但是也不好太浅，很多自流进入水位一般在地面下0.5米，太浅浪费过大。并且地下池不加盖的话建议池壁高于地面0.2-0.3m，下雨时候雨水不会进入，路边小石子，垃圾不大会进入池体。
4、泵坑，很多游击的土建很不喜欢做调节池，很多时候我们也会妥协就不做了，但是到了要清理的时候就麻烦了，水根本排不干净，地面湿哒哒的，很麻烦，还要把污泥泵移来移去，还要水冲，真实麻烦的要死，所以坚决要设置泵坑，这个泵坑不一定给提升泵用的，清理污泥时候使用更多。
5、曝气系统，对于这个系统我自己设计也是比较含糊，一般曝气系统一个是给污水匀质用的，也有让污泥不沉降用的。看具体需求选择，有时候很多水质都很均匀冲击也不大，这样的话设置曝气量也不一样。一般我们做工程设置1.5m3/m2·h的曝气量，但是不会一直开，间歇开启。并且曝气主管一根，支管若干，都设置穿孔曝气管，在每根支管设置清洗出口，打开后因压力小，管道中的泥会随着气冲出管道，实现清洗效果。
6、防腐，对于腐蚀性废水一般设置三布五油玻璃钢，有点贴点瓷砖，有点索性不做。
7、防护，建议镀锌加防腐漆，特别对焊接口一定要做好油漆，一般又要又牢靠，当然业主有钱做不锈钢也好，但是不要选太薄的，不安全。
8、爬梯，腐蚀性大的不建议制作，腐蚀性小的设置一个还可以，但是感觉价值不大，因为往往很滑、9、水泵选型
自吸泵，对于一般污水自吸泵还是比较适用的，这类泵的问题就是抽不上水，一般来说主要就在与堵塞，因为底阀的原因，一旦有小物件卡在底阀位置会导致底阀无法闭合，自吸难度提高，对此建议设置套管，将整根自吸管道套住，上面开细缝，效果比较理想。还有就是密封圈磨损，一般都是空吸，堵塞时候磨损，建议在抽吸管路上设置压力表、压力开关及过载保护，能延长水泵寿命。
潜污泵，潜污泵对悬浮物高的水比较适合，小型潜污泵相对好用，较大型设置自耦装置、提升导杆、手动葫芦，导杆设置一定要好，以前就是导杆设置偏了怎么提升都提升不上来。还有潜污泵基础建议稍高，下面设曝气管路，防止污泥堆积，一段时间停用后水泵被堵塞抽不上水。
渣浆泵，就是那种靠浮桶架设在调节池上的泵，不堵，抽水方便，比较适合砂浆类废水。
第五篇：供应链管理模式在商业银行的应用
随着我国加入WTO，中国金融业在今后几年内将小断加大开放力度，银行业而临着越来越大的根本性变革。金融市场大环境的变化和监管机构为初露端倪的混业经营预留的政策空间使得齐商业银行小得小而对日益错综复杂的关系。
商业银行
毕业论文格式而对的小仪仪是企业和个人客户以及政府和社会等，还有证券公司、保险公司、信托投资公司以及中外资银行同业等。中间业务之于银行利润的重要意义以及诸如银团贷款等金融创新模式的小断涌现使银行对于金融同业的战略价值小敢等闲视之。同时，由于银行自身规模的不断扩大，如分支行、分理处、般网点、自助银行、网络银行、手机银行、信用中心等等进行系统、科学、有效地资金和人员调配同样成为摆在商业银行而前的难题。在需求主导刑经济的作用下，当前整个银行业己从卖方市场全而转向买方市场，行业利润率的小断下降和竟争规模与层次的小断提升迫使银行重新审视其内部组织结构模式的效率以及如何定位与外部市场合作伙伴之间的互动关系。在这样的背景条件下，供应链管理模式的应用叫谓适逢其时。银行供应链管理的概念
供应链管理(SCM，Supply Chain Management)作为套先进的管理理论体系与解决方案系统，主要是指围绕供应商与需求商之间的物料一流、信息流和资金流所进行的计划、协调与控制过程。它主要包括计划、介作和控制从供应商到用户的物料
一、资金和信息。所谓供应链是指与从原材料一到最终用户的传递、产品流和服务相关的所有活动，以及相关的信息流、资金流。供应链注重围绕核心企业的网链关系，每个企业在供应链中都是个节点，节点企业之间是种需求与供给关系。对于核心企业而言，供应链是连接其供应商、供应商的供应商以及客户、最终用户的网链。
对于银行SCM而言，没有物料一流管理的概念，所涉及的只有信息流、资金流及其基础上的(金融)产品流。作为核心企业以及供应链中个节点的银行，其客户和最终用户叫以是企业、个人，也叫以是金融同业，它们之间形成的错综复杂的供应链及其网链关系如图1所示。
基于市场竟争的要求，银行与企业、个人以及金融同业间日益体现为种交匀_性的资金流(包含金融产品流)与信息流的供给与需求关系。对此关系进行系统性的计划、协调和控制，是商业银行SCM模式的核心价值所在。建立反应迅捷、效率显著的供应链，也是银行塑造自身核心竟争力的关键环。在银行负债业务方而，SCM能够帮助银行更敏锐、更有效地捕捉和利用外部的存款、信息和资源，以更迅捷、更系统化的方式将存款资源整介入自己的整个资金链中。在资产业务方而，银行
能通过自身的SCM优化信息链和资金链，为目标企业乃至其上下游介作伙伴提供更为积极有效的金融服务，同时将自己整介入企业SCM的战略构架之中，更好地发挥支付和结算的作用。在中间业务方而，银行更叫以利用先进的SCM将金融同业、企业客户与个人客户进行系统化的联结和构架，在此基础上整介各方而的需求和供给，使自身中间业务的提供更富有针对性和导向性，也为中间业务产品的创新建立坚实的基础。银行应用SCM模式的特质 银行应用SCM模式有其独特之处。首先，银行小涉及物料一流的问题，其原材料一就是资金，所以在SCM中只须解决资金、金融产品流和信息流的问题，考虑囚索较少，SCM更容易体现其效用。例如，网络银行就是种电子商务，相对于企业电子商务资金流、物流、信息流相结介的模式，网络银行模式因为不存在物流的问题就要比后者简单得多。无论是般商务还是电子商务，银行所允当的角色小外乎支付与结算，故在企业SCM中银行是小叫或缺的环，而银行自身的SCM也囚此具备明确的特性。其次，银行先进的信息系统构架为SCM应用创造了必要条件。从2000年初开始广泛实施的大集中工程是迄今为!卜银行业信息化最大的改造项口，原先分散式的结算构架被改变成全国性的结算构架。在这样个高度集中的IT构架上，SCM的应用叫谓占尽先机。大集中所带来的数据仓库和数据挖掘技术的应用、大集中对于银行资源跨行业应用的便利性、银行营销服务的多渠道整合以及银行业务系统的相应统等等，这些都为ACM应用的方方而而提供了生存的土壤。此外，ERP企业资源计划), CRM客户关系管理),BPB 业务流程}i=造)等管理理念和解决方案在商业银行中的广泛应用也为SCM实施扫清了理念和技术障碍。
最后，国际银行业横向体化的发展趋势符合SCM的精神实质。国际银行业的传统企业结构中产品生产部门决定销售，财务成本限制使得银行无力负担各产品生产部门间的横向联系，每个生产部门都有其独立运作的程序、系统和产品渠道。这种纵向体化的供应链限制了客户选择，使各家银行的价值体系没有太多差别，客户难以ix_分其优劣。而当前银行业全而转向匀_相关联的金融机构网络，银行通过重组打破各自为政的产品生产部门，组成小规模固定化的业务团队，便于银行实现横向体化，最终实现银行‘随需应变”的运营环境，这也止是SCM的本质目标之。在这种环境下，银行应当以灵活的业务结构和程序迅速对内外部各种需求做出反应并加以满足，从而在市场竟争中占得先机。银行应用SCM模式的目标分析
在银行业中的应用，正是为了创造和巩固这种“随需应变”的运营环境，系统化地协调、控制、优化内部的分支行、分理处、一般网点、自助银行、网络银行等与外部的企业客户、个人客户和金融同业间的网链关系，以更有效率地处理和发展银行各项业务，最终强化银行的核心竞争力。!"# 的实施目标包括以下几方面。
1.优化业务管理，提高服务水平。SCM具有很强的实时承诺性，其承诺标准就是为客户提供准确的产品交付日期，例如贷款的批复、保函出具以及银票出票兑付日期。银行因此可以缓解企业和个人客户针对业务缺乏准时性而产生的抱怨。同时，计划的制定更科学，预测更可靠，实施也更有效。SCM通过对银行承诺能力如剩余贷款额度、其他贷款影响、目前贷款进度等)的系统检查，对客户做出准确承诺和调整，从而有助于解决准时性的问题，更贴近银行自身的实际情况。SCM可以对银行供应链上的资源进行优化配置，将某种稀缺资源预先分派给具有较高优先级别的客户或渠道的需求，从而更贴近市场的实际情况。例如某银行的网络银行业务数据显示有一位高级客户提出贷款需求，银行马上可根据SCM将某分理处中的闲置资金迅速调派到该网络银行满足客户需求。当SCM的计划范围超越银行自身，银行能生成跨银行及金融同业的协同计划。银行可以实时了解合作银行与金融同业的业务变化情况，及时调整计划，保持高度的灵活性和预见性以快速响应市场需求。这在银证合作、银保合作以及银行代理销售信托产品等中间业务中大有用武之地，对于将来的混业经营更具未雨绸缪的积极意义。SCM可以动态计算提前期以确保整个供应链科学有效地运作，同时对供应链的需求、供给和约束进行监控，实时对这三者进行比较，一旦出现不匹配的问题时立刻发出预警信号，并执行智能的逻辑操作使其恢复平衡。将来银行实时资产负债比例管理系统也完全可以基于这个思路而进行构建。2.编制计划方面的优化。SCM扩大了银行的计划范围，可以通过不同的规则对不同业务进行计划，并可对单一目标和多目标进行优化计划。这十分契合银行业资产负债和中间业务并重以及企业、个人、金融同业并驾齐驱的合作伙伴模式的要求。SCM的计划是并发的，计划时段是连续的，综合完整地考虑了约束问题，生成的提前期是弹性的，可以对供应链和银行各项业务进行计划，一次性考虑业务流程的纵向和横向的协调。SCM的计划可覆盖所有业务，计划模型可精确到长、中、短周期的每天、每小时和每分钟，对于以严谨和精确著称的银行尤其具有指导意义。SCM还可根据生产和客户需求的变化重排计划，量化地反映甚至超前于市场的需求，例如的变化的资源和约束，用于的优先权等，实现业务流程的可持续性转变。这对于建立和发展银行以客户为导向的营销体系也十分重要。
3.管理范围的扩大和供应链成员企业间的资源配置优化。ERP所反映的仅仅是银行内部的资源管理，而SCM更着重于超越银行自身的供应链，包括上下游的业务协同。它能够满足供应链横向一体化运作的要求，在考虑资源约束、优化和决策的技术支持下有效利用和整合外部资源。这是国际银行业发展的大势所趋，也是SCM之于银行中间业务和混业经营的重要价值。同时，SCM还能够模拟和改善财务指标，特别是收入、成本和资产利用率指标，在成本最小化的同时通过多种途径来满足市场和客户的需求。
4.SCM在银行风险控制方面的积极意义。随着银行自身机构与机能的日益复杂以及外部影响因素的日益增多，风险管理与内控机制的重要性也与日俱增。应用SCM模式可以帮助银行察觉乃至弥补自身信息链和资金链上的薄弱环节，增强对于计划制定和执行的可预见性。而对于企业供应链的深度研究同样可以帮助银行早在企业经营风险的酝酿阶段就找到其风险点和关注点，从而尽快制定相关的应对策略。凡此种种，SCM之于银行的风险控制都有其不可替代的积极意义。
5.SCM所体现出的系统化和协作营销理念。著名管理学大师彼得。圣吉在其划时代巨著第五项修炼》中屡屡强调系统思考Systems Thinking)的重要性。该书中描述的赞业中营销部门与生产部门处于对立状态，第一线管理人员对高管层怀有敌意，各部门的竞争更甚于同业竞争”，正是上文纵向一体化供应链失衡的某种极端体现。融合整体能得到大于各部分加总的效力。SCM所反映的正是彼得。圣吉所倡导的系统化的思想。高效能企业或银行的本质特征就是把一切系统化，包括所有的工作流程和经营领域。SCM帮助银行把内部节点工作流程的方方面面都加以系统化，通过系统消除低效率和资
源空耗，提高产出，同时通过整合供应链中的外部节点把银行经营系统也系统化，从而达到整个银行供应链运作的科学高效。而协作营销是企业与终端使用者共同创造价值的一种流程，通过创新、设计、沟通、销售、支持等各方面协作来实现价值最大化。它的关键一步就是企业必须贯彻牲接和协作”的思想，毕业论文格式这与SCM同样不谋而合。商业银行的供应链必须重视与客户的互动和协同，这种协同包括从最高层的策略规划、市场预测到资金、金融)产品和信息管理，以实现客户导向的供应链运作。在SCM基础上形成的银行营销管理体系必定是一个蕴含着整体观、策略性、协同化、持续性和资源高效整
合的业务流程。真正意义上的SCM，必须是建立在对企业所属产业和行业的结构、特性和发展趋势透彻了解的基础之上的，这样才能真正把握企业及其上下游合作伙伴互动的整个运作流程，通过信息流和资金流的SCM使之系统化地联结起来。互联网带来的机遇与挑战
互联网大潮的兴起为SCM的应用与发展带来了难得的机遇，发达国家的许多银行借助Internet, Intranet,Email、视频/电话会议等技术构建了新的供应链郡资金和信息链)互动平台，这些技术在银行业务体系整合及拓展中发挥着日益关键的作用。基于互联网条件下的先进的SCM体系主要包含以下特点。
1.在线供销商目录，在银行而言则是在线的资产负债业务相关企业、同业目录;2.多路径，在银行而言则是营业网点、自助银行、手机银行、移动银行等多渠道并存与整合;3.与供销商及客户即时联系所有问题，也就是银行业务流程中所说的Real Time实时)”概念;4.24小时全球/全国范围客户服务;5.订单状况检验，在银行而言则是每一笔资产负债业务及中间业务等的实时检验;6.电子支付，检查借方余额;7.跟踪设备及分支行机构位置包括ATM,POS、移动银行、网络银行等等);8.E-mail即时交流，节点信息通畅。值得注意的是，外资银行在未来大举进入中国的过程中基本上不会与我国银行开展营业网点规模数量方面的正面交锋，相反会利用其先进的网络业务体系和完善的信息交互与资金管理系统力求出奇制胜。基于互联网的SCM必将成为其网络化战略中的重要一环。因此，在我国银行网络化的发展规划以及整个银行业务流程再造与渠道拓展的过程中，应该把基于互联网的SCM置于一个重要地位，以应对外资银行的全方位挑战。银行SCM的换位思考
如上文所述，银行业应用SCM模式不仅仅是将自身作为整个供应链中的核心节点，同时还要从金融同业和企业SCM的角度出发，反省和评估自己在对方供应链中的地位和作用。
当前，许多先进的企业都在实施SCM，通过这个平台将产业上游原材料与零配件供应商、产业下游经销商、物流运输商和产品服务商以及往来银行结合为一体。银行必须扣心自问，自己在合作方的供应链中究竟扮演什么角色?产生着怎样的共同价值?而不仅仅是从自身角度出发设计供应链。这正是系统性思考精神的体
现，在银行的SCM乃至整个信息流资金流系统的规划方面都具有非常积极的意义。
例如，全球最大的金融服务公司花旗集团下属花旗银行2003年7月为英国第一大零售业集团TESCO特别设计了基于集团哄应链金流网”技术的TESCO供应商服务网”系统，使后者及其供应商可以通过它随时了解账务支付情况，帮助其实现良好的资金管理并满足其全方位资金信息的需求。这使得TESCO的账务管理效率大大提升，账务资讯透明化程度增加，大大降低了TESCO的管理成本。花旗银行环球企业金融交易服务处产品部副总裁欧久著称这种提供完整产品线的整合式服务首创将服务触角延伸至客户整个供应链的理念，不但TESCO可以与其供应商以最低的沟通成本紧密结
合，就长期而言，花旗银行也可借助这个平台上的信息提供TESCO的供应商融资服务，使供应商稳健发展，并为TESCO提供更好的产品，形成良性循环的三赢局面。
花旗银行正是通过贯彻将自己整合入合作企业SCM模式的理念，与企业建立起牢不可破的战略合作关系，强化了自己的核心竞争力;同时也大大拓展了自己的业务范围，不断为自己打造更为积极有效的供应链。这是我国银行在应用SCM模式中值得认真借鉴和学习的。SCM中系统化精神及其技术体现
银行应用SCM模式中的一个重要理念就是系统化，包括系统化思考以及系统化执行Systems of Imple-mentation)。这就要求银行各职能部门改变过去各自为 政的局面，打破隔阂、有效协作。
我国银行中普遍存在的一个问题就是各职能部门之间信息交互较少，以至于许多时候不知道对方在干什
么。例如，营销人员如客户经理可能与企业达成放款协议并经支行批准，但到了上一级分行中又因为头寸不足或
新政策的出台而取消或推迟;分理处可能制定了某一地区的拓展计划，但支行却正准备考虑大幅削减该地区的
网点;一些银行的研发部门与信息技术部门的某种成果对于执行层面特别是一线营销人员而言形同虚设等等。
银行有必要在自己的SCM模式中加入一些中间部，担负起协调各部门运营责任的使命。例如全球最大的芯片制造企业Intel公司建立了由资深项目经理组成 的小组，横向检视各职能部门，召集各部门高级主管或高级经理讨论生产部门的目标、供应网络的目标以及客户目标之间的关系等战略性话题。副总裁兼首席信息官Sandra Morris称:龙对我们而言是一个突破，也可能是我们做过的最佳投资之一企业所倡导的是供应链”，即具有敏捷性（Agility)、应变性（Adaptability)和协调性(Alignment).银行的供应链应用，就是要比竞争者更快开发出新产品，更快融合新开发及收购的业务以实现经济合力，使员工根据整个银行数据挖掘整合而得出的有价值信息，迅速做出以客户为本的决策并不断校验调整。
在此基础上，一些先进的SCM技术、策略与模式崭露头角。例如JIT II Just-In-Time II，准时制是一种新型的供应链伙伴关系策略和管理模式。银行应用II可以通过派遣具有专业经验的客户经理或项目经理进驻企业或同业客户的业务现场办公，并通过集成双方的信息系统，为客户提供更及时和超值的服务。银行进驻小组”的现场服务和快速反应减少了额外人力和成本，同时直接获得有关市场和金融产品的反馈信息，积累了产品研发经验，从而能按需定制，满足企业或同业需求•JIT II在西方著名企业如Honeywell, IBM, Mo-torola, Siemens, Sun等得到广泛应用。银行与客户通过信息系统的集成实现各方信息与资源共享，通过无边界平台运作降低各自的成本，提高资金效率，并通过用户化金融产品的设计使客户获得更多的附加价值。
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