试论如何从文化建设迈向文化管理[优秀范文五篇]

第一篇：试论如何从文化建设迈向文化管理

试论烟草企业如何从文化建设迈向文化管理

摘要：2010年12月，在云南召开的全国烟草行业第六次企业文化建设工作和服务品牌建设现场会暨中烟政研会秘书长会议上，国家局副局长张保振强调大力推动行业行业文化建设向文化管理进步，为“卷烟上水平”基本方针和战略任务的全面完成提供坚实的思想组织保证和文化支撑。如何从文化建设向文化管理迈进，是烟草企业当前和今后一个时期文化建设的主要任务和面临的主要课题。本文从企业文化的含义入手，对文化建设和文化管理及相互关系进行论证，进而提出文化建设向文化管理迈进的措施，以期对企业文化建设有所裨益。

关键词：文化建设 文化管理 迈向 烟草

现代企业管理中，企业文化已成为企业的核心竞争力和企业成功的关键，是企业发展的内在支持和动力源泉。如何加强企业文化建设，推进企业文化管理，越来越成为企业管理者非常关注的问题。现代比较管理学认为，企业本身就是一种文化组织，企业的生产经营活动，本身就是一种文化活动，而企业管理，本身就是一种文化，是一种有自己价值观、工具和语言的文化。

一、企业文化管理的含义

（一）企业文化的含义

企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态，包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。

（二）文化建设与文化管理的含义

文化建设是指企业文化相关理念的形成、塑造、传播等的过程。文化建设重口号轻落实、重宣贯轻执行，突出在“建”字上，基于策划学、传播学的理论之上，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。

文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。文化管理重落实轻口号，重执行轻宣贯，突出“管理”，实质在于“用”，基于管理学、组织行为学理论之上，是指在企业文化理念、行为规范等体系的引领下，与经营管理的结合与提升，它匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理条线、管理模块，涵盖了文化建设。

（三）文化建设与文化管理的联系

从内涵来说，文化建设与文化管理属于企业文化的两个阶段。从外延上讲，文化管理涵盖了文化建设。文化管理的核心是以人为本的管理，管理的对象完全从“物”转向“人”，通过共同价值观的培育，在企业内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体员工的身心能够融入到企业中来，变被动管理为自我约束，在实现社会价值最大化的同时，实现个人价值的最大化。

文化管理是从文化的高度来管理企业，以文化为基础，强调人的能动作用，强调团队精神和情感管理，管理的重点在于人的思想和观念。从管理发展的总体趋势看，文化管理是对科学管理的新发展，是管理适应现代社会经济发展大趋势的必然选择，管理实践应当充分体现文化管理的基本精神。

文化管理是行业文化建设的升华与发展，是推动行业文化建设与行业发展战略、经营理念、制度创新、行为规范以及社会责任相融合，实现“管理上水平”，提升行业竞争力的重要目标。

二、从文化建设迈向文化管理的必然性

（一）烟草行业企业文化的发展情况

烟草行业的企业文化建设伴随着经济发展的脚步，贯穿于行业的改革与发展之中。烟草行业自1982年实行专卖制度以来，企业文化历经了从了解到认知再到起步发展的三个时期。特别是2005年以后，国家局提出“做精做强主业，保持平稳发展”的基本方针和“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的主要任务，与此相适应，在思想政治工作领域和企业文化建设方面，国家局也及时提出了“牢固树立国家利益、消费者利益至上的价值观，努力做到切实维护国家利益，维护消费者利益”的要求，并以此作为烟草行业全体员工的共同价值追求、行为准则和行业先进文化建设的根本要求。针对行业改革发展实际，国家局党组制定下发了《中国烟草企业文化建设纲要》，标志着烟草行业性企业文化建设从此步入起步阶段。经过近几年的发展，建立了行业文化架构体系，明确了行业视觉识别系统，形成了行业行为规范，制定了企业文化评价体系，但还存在着一些不足，如企业文化建设受重视程度不够；企业文化建设研究相对滞后；企业文化建设实践中存在一定的误区；企业文化专业人才相对不足；企业文化建设经费得不到保障等，这些问题的存在，既需要我们去正视，更需要我们去努力工作，积极解决。

（二）从文化建设迈向文化管理的原因

企业文化通常有效的建设方式是形成企业核心价值观，并以此作为种子要素孕育企业文化。在此文化中，通过沟通信仰、传递愿景和从事所有企业实践，强化核心价值观，使全员认可并内化企业核心价值观以形成持久的行为。领导者行为、员工行为和企业的一切生产、经营和管理活动都以企业的核心价值观作为基本准则，一定时期以后，以鲜明价值观为核心的强势企业文化形成。在这种鲜明价值观和企业文化的有效指引下，将企业的核心价值观统一为全体人的意志，再将这种意志转化为持久的行动，是需要长期的、艰苦的努力的。

在目前的企业管理阶段，企业文化已难以满足企业管理的需要，仅有企业文化建设还不够，企业文化需要进一步深化，已经到了必需对企业文化进行管理的阶段，即文化管理阶段，这也是企业管理的最高境界。企业文化有两个属性：一个是亚文化属性，一个是管理学属性。所谓亚文化是指企业文化相对社会文化而言，是亚文化;所谓管理学属性是指企业文化是一种管理思想和方法论。但是，这其实并不准确。这里应该分成两条路：一个叫纯粹文化，一个叫应用文化。纯粹文化是从文化学的角度来研究和实践企业文化，应用文化是从管理学的角度来研究和实践企业文化，可以成为企业的原则。企业文化建设要从纯粹文化建设向应用文化管理迈进。我们通常所说的企业文化的起飞与落地，实际上就是文化建设和文化管理，文化建设一定要走到文化管理阶段，才能把企业文化的效能真正发挥出来。只有文化建设没有文化管理，相当于企业文化光起飞了没有落地，企业文化始终是空中楼阁、雾里看花。

三、如何向文化管理迈进

如何从文化建设迈向文化管理是萦绕在很多烟草人心中的一个问题。烟草是国家的企业，那么它的企业文化中就必然有着国家的烙印。“国家利益至上，消费者利益至上”，这是烟草企业文化的根本，然而就是因为这样的根本，又导致了我们的文化有时候很难融入每一个员工的心里。那么，如何真正的迈向文化管理呢？

（一）要深入开展文化宣贯活动，增强文化认知。企业文化入眼、入脑、入心、入行，是一个渐进的过程，需要持续推进，不断渗透，才能拓宽文化的影响面，增强文化的凝聚力。首先，宣贯行业文化架构体系。行业文化架构体系是宣贯的核心，是强化行业共同价值观、深化行业共同使命感的根本。随着行业改革和发展的进步，行业文化的内涵得到不断丰富和升华，要通过广泛深入地开展宣贯活动，使广大员工认知、认同新的文化理念内涵。其次，是创新宣贯方法。面对文化发展的新阶段，不断丰富活动内容、创新活动形式、拓展活动载体、增强活动吸引力、提高活动效果。要通过开展丰富多彩的活动，让企业文化鲜活起来；要充分发挥宣贯载体的作用，延伸文化宣贯面，让企业文化传播到每一位员工、每一个终端服务对象；要发挥案例和故事的作用，形成、更新企业文化案例集和故事集，创造良好的企业文化传承方式。

（二）要严格贯彻落实两个标准，树立文化方向。《中国烟草视觉识别系统》、《行业文化评价体系》作为行业文化建设基础工作的重要内容，得到了行业上下的全面贯彻和执行，要继续抓好这两个标准的贯彻落实。要强化行业企业文化评价体系应用。作为行业文化建设的“方向盘”和“指南针”，企业文化评价体系在行业内得到了广泛应用，要依托评价体系，实现思想政治工作和企业文化建设信息的上传下达，分享建设经验，促进行业内部交流，推进思想政治工作和文化建设向纵深发展。《中国烟草视觉识别系统》颁布实施以来，为树立鲜明的行业形象奠定了基础,要结合企业实际延伸视觉识别系统应用，结合服务品牌标识，整体展示行业形象和企业形象。

（三）要内化于心，增强文化自觉。在修订完善《企业文化架构体系》的基础上，进一步确立企业文化建设的重点落在“化”上的理念，推动企业文化向品牌化进军。紧扣“两个至上”的行业价值观和构建和谐社会的时代主题，把企业文化建设与思想政治工作紧密结合起来，促进企业持续、稳定、高效发展。

（四）要外化于形，坚定文化自信。加强企业文化载体创新，力求既有声有色，有有形有效。在会议室醒目位置和办公区域通道旁制作专题展板和文化墙，发挥一个个企业文化视窗潜移默化的功效，提高员工素质，靓化企业形象，明确“争先创优”的工作目标和具体要求。

（五）要固化于行，激发文化自强。寓教于乐，寓教于文，寓教于各种有益的活动。以企业文化室为主阵地，开展读书活动，强身固本；开展拓展营活动，陶冶情趣，活跃身心，增强团队合作意识。不断创新思路与方法，及时调整企业文化理念及文化践行措施，丰富企业文化内涵，传播企业文化精髓，将企业文化落到实处，从文化建设向文化管理迈进。

参考文献

[1]百度.《文化管理——百度词条》.百度百科名片

[2]张保振，《大力推进行业文化建设向文化管理进步 为“卷烟上水平”提供坚实支撑》.在全国烟草行业第六次企业文化建设工作和服务品牌建设现场会暨中烟政研会秘书长会议上的讲话

[3]《中国烟草》.2011年第2期.[4]王吉鹏.《东方烟草报》.2011年10月11日。

第二篇：企业文化论文——从文化建设迈向文化管理

从文化建设迈向文化管理

XXX

XX市烟草专卖局（公司）XX县局（分公司）

摘要：

我国企业文化已引入二十余年，发展迅速，但我们在探索中也陷入了一些误区。很多企业误将文化建设的大而空，使得企业文化的发展陷入了一个瓶颈之中。在这种形势下，企业文化管理应运而生。它强调文化的实用性，这跟我们的初衷是一致的。我国企业开始反思，并掀起来从文化建设迈向文化管理的热潮。

关键词：文化建设文化管理迈向烟草

著名的管理学家彼得·德鲁克说过:一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业,而没有灵魂的企业是难以胜出的企业.所以说,企业文化的建设是非常重要的工作。而企业的管理从最原始的人治到制度的管理,再到法律的管理,经历了一个很长的发展过程,逐步变得科学合理.但从一个企业的长远发展来看,一个企业管理的最高境界还是文化的管理.1、什么是企业文化管理

文化管理是从文化的高度来管理企业，以文化为基础，强调人的能动作用，强调团队精神和情感管理，管理的重点在于人的思想和观念[1]。从管理发展的总体趋势看，文化管理是对科学管理的新发展，是管理适应现代社会经济发展大趋势的必然选择，管理实践应当充分体现文化管理的基本精神。

文化具有创造生产力、提高竞争力、增强吸引力、形成凝聚力的巨大功能。以文化管理，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生鼓励创造的积极工作环境，进而对企业的绩效产生强大推动作用。

2、为什么要从文化建设迈向文化管理

2.1、我国企业文化发展的阶段与我们烟草行业企业文化的发展情况

2.1.1、我国企业文化发展的阶段

外国企业文化形成一般有三个阶段：刚开始遇到一个“神”一般的领导人，他以自己的理念带领企业走向成功，然后他将自己的理念变成各种制度，以便于管理逐渐壮大的企业，最后就形成了该企业独有的文化。而我国企业文化概念属于引进，发展方式与外国也大为不同，总结下来，大致也可以分为三个阶段：

第一个阶段是建立一个有体系的企业的理念文化系统，包括我们的行业共同价值观、行业愿景、行业使命、行业精神、行业行为信条、行业行为准则等。全体员工在学习企业文化的过程中，取得思想上的认同，然后再对比自己工作中的行为方式，与企业的使命、愿景和核心价值观进行统一。这就是我们常说的企业文化建设。

第二个阶段是制度文化的建立。即把企业的这些理念、愿景、使命等等结合我们各项制度进行分析改进，使得规章制度与企业理念相统一。

第三个阶段是实现真正的文化管理。当这些体现企业文化的制度已经深入每个员工的内心时，大家都自觉遵守，从而实现无为而治，真正实现企业的高效管理，长久发展。

2.1.2、我们烟草行业企业文化的发展情况

自1982年烟草专卖局的成立至今，我们度过了三十年的时间，特别是2003年至2005年，烟草行业重组风云高潮迭起。2006年，经过重组“激情洗礼”之后的烟草集团“巨无霸”们面临着主要企业与所重组企业的文化整合、管理整合等诸多方面的融合问题。于是，企业文化就显得至关重要，企业文化的建设进入了飞速发展的阶段。然而，从系统建设企业文化至今，也才不到十年时间。而我们常说的企业文化建设正是企业文化发展的第一个阶段。现在，我们的企业文化建设已经相对成熟，经过近十年的宣传与贯彻，也已深入人心。企业制度也体现了企业文化的精神，所以，烟草行业的企业文化发展正处在第二个阶段，即制度文化的建立。[7]

[2-6]

2.2、我国企业文化发展的误区

企业文化发展至今，我们却忽略了文化的自身意义，企业文化建设其本身就是不妥当的。

首先，文化并非建设出来的。企业文化是企业发展的积淀，是企业自身所形成的。建设出来的企业文化归根结底也是“外来产品”，很难实现“文化落地”。这样的企业文化是一种泛文化，没有很大的实际意义。

其次，文化建设并非终点。很多企业辛辛苦苦“建设”出来企业文化却成了摆设，不能发挥它的重要作用。一个不能用的企业文化，不过是一个制作精美的花瓶而已。我们的重点不应该在建设，而应在文化落实上[8]。

2.3、从文化建设迈向文化管理的原因

从文化建设迈向文化管理，就是是实现文化的管理作用。我们为什么要从企业文化建设迈向企业文化管理？我觉得有两方面的原因：

第一，是纠正以前的理解误区，让文化变得有用。文化并非建设出来的，而是企业长期发展所形成。建设出来的企业文化是一种“泛文化”，不能够深入人心。我们遍观那些具有悠久历史的企业，就可以看出他们的企业文化都是一些很实在的东西。微软，你可以把床搬到办公室，很简单的一件事，员工一生都为此而自豪。麦当劳，“品质、服务、清洁、价值”，几十年如一日的要求，简单却掷地有声。而一些“泛文化”就没有这种效用。郭德纲说过：“相声如果不搞笑，那就太搞笑了”。同样，企业文化如果太文化，那就不是文化了。我们强调企业文化是为了管理，如果企业文化仅仅是建设起来作为摆设，那就是笑谈了。

第二，这是企业文化发展的必然要求。文化建设只是企业文化发展的第一阶段，我们建设企业文化就是为了实现企业文化管理。而如今，就我国烟草行业来说，文化建设已经成熟，那么迈向文化管理也就势在必行了。

3、如何迈向文化管理

如何从文化建设迈向文化管理是萦绕在很多烟草人心中的一个问题。烟草是国家的企业，那么它的企业文化中就必然有着国家的烙印。“以国家利益为重，以消费者利益为重”，这是烟草企业文化的根本，然而就是因为这样的根本，又导致了我们的文化有时候很难融入

[9]每一个员工的心里。那么，如何真正的迈向文化管理呢？

第一，梳理出自己企业文化中与众不同的地方，然后落实。我觉得这是一条捷径，可以让员工产生强烈的认同与自豪感。比如苹果的企业文化，他们自称“偏执的创新”。每当一款新产品问世并大获成功后，他们不是去延续经典，而是推倒重来。于是，每一个苹果的员工都觉得自己是最优秀的。与众不同的文化不仅给了他们信心与自豪感，也成为了他们努力工作的动力。还比如我们湖南烟草，从招聘到培训，比别人多经历了很多关卡，从而是我对公司有很高的认同感。

第二，统一员工与企业的价值观，摒弃 “企业泛文化”，让员工的发展与企业的发展统一起来[11-12][10]。当员工与企业价值观相统一时，企业就会进入一个良性循环，员工与企业也能实现同步发展。这样的企业文化才会深入人心，并且能够激励员工努力工作。而鉴于此，企业文化中应该有强调实现员工个人价值的部分。我们湖南烟草的四条员工发展通道就是这样，让员工明白自我发展的道路，而这种道路也是企业发展的道路。

第三，改变企业文化考核标准。以前企业文化考核，并没有把实用作为考核的第一要素，也就不能对企业文化落地产生很大的督促作用。采用实用的文化考核标准，企业文化也会实用起来。就如同3M集团那样，它要求企业三成的利润必须来自四年前的产品，以此来激发员工的前瞻性和创新性。

第四，以制度来落实文化，以文化改进制度。我们应该把企业制度对照企业文化进行比较，找出不足并加以改进。然后通过这些制度，来落实企业文化，每个员工都在制度要求下去创新，从而形成创新的习惯。我们所追求的正在于此，用文化来改进制度，以制度去落实文化，最后实现文化管理。

参考文献：

[1]百度.《文化管理——百度词条》.百度百科名片

[2] 蒋世欣.《山西：从文化建设到文化管理》.《中国高速公路》.2011-11-08版

[3]王晓华.《全国企业文化年会》发言.《新浪财经》.2011-7-18.[4]周仁强.《全国企业文化年会》发言.《新浪财经》.2011-7-18

[5]邹广文.《全国企业文化年会》发言.《新浪财经》.2011-7-18

[6]同心动力.《从文化建设到文化管理----某研究所企业文化管理咨询案例》.[7]张巍峰、张云龙.《企业文化三题》.《湖南烟草》株洲市烟草专卖局（公司）成立20周年专辑.2004年10月8日

[8]同心动力.《什么是文化管理而不是文化建设》.文化管理——百度百科

[9]王克.《关于企业文化的若干问题》.《管理科学文摘》.2008年03期

[10]经理.《从文化建设向文化管理迈进》.摘自17HR.com.2009年10月23日.人力资源管理专业区

[11]Dxb.《企业文化管理方案》.百度文库.2005-3-8

[12]吕昭胜.《从企业文化建设到构建文化型企业》.《石油化工管理干部学院学报》.2011年03期

第三篇：从文化建设向文化管理迈进

从文化建设向文化管理迈进

文化建设一定要走到文化管理阶段，才能把企业文化的效能真正发挥出来。

一直以来，中国企业对“建设”的热情从未消减。但很多企业只是将文化上了墙、上了报，组织员工学习、考试，这仅仅是做了企业文化的表面工作，基本停留在“企业文化建设”的阶段，没有将企业文化深入到企业管理的各个方面，进行实质的文化管理。

那么，什么是建设，什么是管理呢？在什么发展阶段做文化建设，什么发展阶段做文化管理？为什么要从文化建设向文化管理迈进？

文化建设与文化管理的区别

文化建设是指相关理念的形成、塑造、传播等的过程。文化建设重口号轻落实、重宣传轻执行，突出在“建”字上，基于策划学、传播学的理论之上，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。

文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。文化管理重落实轻口号，重执行轻宣传，突出“管理”，实质在于“用”，基于管理学、组织行为学理论之上，是指企业文化理念、行为规范等体系与经营管理的结合与提升。

从内涵来说，文化建设与文化管理属于企业文化的两个阶段。从外延上讲，文化管理涵盖了文化建设。文化管理的核

心是以人为本的管理，管理的对象完全从 “物”转向“人”，通过共同价值观的培育，在企业内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体员工的身心能够融入到企业中来，变被动管理为自我约束，在实现社会价值最大化的同时，也实现个人价值的最大化。

文化建设与文化管理的关系

任何一个企业的管理都离不开文化，不同的文化背景就有不同的管理理论和方法。而管理的进步实际上是一种文化现象，管理同样属于文化的范畴。然而，仅有文化建设已难以满足企业管理的需要，因为文化建设下进行的一系列载体确定、体系建立等举措，还较易于形式化，它还无法触及企业文化存在于企业的最终目标，也无法达成企业管理靠文化力的高度。因此，它还需要在适当的文化载体下，在相应的文化体系中，将文化进一步深化、内化，将文化真正地融入到企业管理之中，从而形成企业管理的最高境界——文化管理。

文化管理是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、营销等管理模块的管理活动。它最大程度上丰富了企业管理的文化内涵，提升了企业管理的文化品位，实现了企业管理的本质跃升。文化管理由高层强烈传达核心价值观的信号，并围绕核心价值观直接从企业最关键的问题着手，并展开战略、架构、人力、流程等各个关键环节的调整，从而进行企业系统的变革。如GE的“换铁轨”（变革企业的软件以带动硬件的整合）、IBM的“让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明，而且对每个员工的影响深刻并深远。

文化建设一定要走到文化管理阶段，才能把的效能真正发挥出来。否则，只有文化建设没有文化管理，相当于企业文化只有起飞没有落地，企业文化始终是空中楼阁、雾里看花。

从文化建设迈向文化管理

从现实看，现在很多企业仍停留在文化建设阶段，文化理念体系也不是很科学，只是变成了一个本本，没有进行文化管理，最后连文化理念体系也形同虚设了。文化建设大致包括调研诊断、方案设计、培训宣贯、具体实施（活动配合）等环节。企业文化最主要的是“不言而喻”，一是要清晰定义企业文化的核心—价值观，将企业文化的理念体系应用到管理实践中；二是要对企业文化进行诊断评估，抓住文化的本质和规律，结合自身的管理状况构建企业文化体系，找到企业文化建设的路径和方法，这样就好进行文化管理了。对于文化管理来说，其内容包括文化建设、文化深植、文化评估和文化再造四个阶段，是一个循环往复、螺旋上升的过程。在进行企业文化建设的过程中，首先要对现有的企业文化进行定期的诊断、评价和测量，使之量化，从而准确呈现现有企业文化的特征，比较现实与期望的差异，比较本企

业与全行业的差异，衡量企业文化创新、变革的方向与企业长期发展战略的适应性。

文化建设之后，应该通过深植阶段将愿景和价值观固化到战略规划、品牌建设、组织架构、薪酬制度、绩效考核等工作当中去，切实体现文化的引领作用，实现企业的系统变革。变革的结果需要在下一阶段进行评估，通过控制其执行情况来保证企业核心价值的提升。如果通过评估发现愿景和价值观不再适合于企业的持续发展，那么就必须进入再造阶段，对其再次进行建设与变革，使文化管理进入更高的层次。由此看来，文化建设偏向于方法、手段，用文化改善企业管理才是目标。例如，中铁十一局某建筑公司启动了企业文化 “四统一”（统一的价值观、统一的发展目标、统一的品牌战略、统一的管理标准）主题实践活动，其目标就是在全体员工中强化“建设国家，为扩大内需做贡献”的观念，树立“我是国家建设者”的意识，推进以公司基本价值理念体系为核心、以“四统一”为基础的优秀企业文化建设；全面强化目标管理，促进公司发展战略的实施；统一策划品牌建设活动，提升品牌价值；全面完善公司管理标准，优化公司管理和业务工作流程，提高公司管理效率效益，促进公司科学发展。

由于不同企业所在行业、地域的差异，以及公司历史的不同，每个企业的文化建设都有差异性和个性；文化管理就不

一样，它首先要强调共性，要有统一性，但统一不是同一，统一性是指有共性和个性，同一性就是只有共性没有个性。在建筑企业文化管理工作中，应该注意保持目标的一致性，允许和鼓励路径的不同。文化管理的统一应该包含两个层面，一是“用文化管理”的方法和步骤应该统一，二是“对企业文化活动的管理”的标准和制度要统一，主要包括以下三个方面：

第一，统一文化管理的组织结构和组织制度。各建筑企业应成立相关的对口部门，专门负责企业文化建设，接受总公司相关部门的领导。同时，应该建立集团统一的文化管理组织制度，如奖惩考评制度、文化活动管理制度、档案管理制度等等。目前，各分公司应该重点加强制度的统一，尤其是制度执行标准的统一。

第二，统一使命、愿景、价值观及企业标识等企业文化的核心内容。使命、愿景、价值观是企业文化影响内部管理的核心要素，只有这些核心要素统一了，公司才能作为一个整体来建设企业文化，否则就是形散且神散。企业标识的统一是企业对外形象的统一，这也是品牌建设的重要部分。第三，统一文化建设的步骤，如阶段性任务、目标和要求等。文化建设是一个长期的过程，需要分阶段进行，各阶段都应该有具体的目标和要求。只有保证目标和要求的一致，才能保证各子公司“做正确的事”。如确定某段时间重点实

施 “落地工程”，要求在规定的时间内各子公司应完成制度的梳理和价值观的讨论等。

文化建设重在宣传，是路径，文化管理包含部分文化建设的内容，但重在落实，是目标。建设企业文化的过程实际上就是企业向文化管理新阶段跃进的过程，这不是一朝一夕的事，需要通过文化建设构筑一个坚实的平台。总之，企业不能为文化而文化，文化与企业管理和经营实践不能“两层皮”，文化管理需要更好地用新的企业文化理论、方法来指导实践，解决各种难题，使企业管理和经营实践真正成为企业文化建设的“主战场” http://

第四篇：让企业迈向文化管理新阶段

让企业迈向文化管理新阶段

目前，我国的企业文化建设已经出现从局部向系统，从自发到自觉，从表层到深层，从传统向现代的转变。跨国经营、重组、并购引发的企业文化融合和跨文化管理，知识经济推动的人力资源管理备受重视。企业文化已成为企业法值得核心方略，发挥着重要职能。可以说，我国企业正开始迈向文化管理的新阶段。

企业管理正在从以物为中心的管理向以人为中心的管理转变，从传统管理向文化管理升级。企业文化与科学管理的结合，特别是与企业管理各模块的相互交融，必将引发管理方式革命。而我国企业文化建设的主流趋势已经显现为中华民族的优秀文化，与中外先进企业进行文化交流，建设具有特色的企业文化，从而构建企业核心竞争力。这些也逐渐成为全国企业的共识。

全国人大常委会副委员长许嘉璐认为，对中华传统文化的传承问题需要给予特别关注。“传承”是我们“立身”的学问，借鉴与吸收是“修身”，而创新是文化获得活力的途径；中华文化的精髓包含“天下合一”的思想、“天下为公”的思想和“进孝报恩”的思想，这与我们今天的“以人为本”，构建和谐社会的思想是息息相通的，是企业文化的根本。可以说，国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理的关键在文化。文化是我们民族的“根”，只有把这个“根”浇灌好，企业才会枝繁叶茂，国家才会繁荣富强。

近年来，企业文化建设不断向纵深发展,取得了可喜的成果。我国一些优秀的国有企业的企业文化体系健全、脉络清晰，结构更加合理，逐步形成了独特的个性。合资企业更关注本地化以及由此带来的思维方式、行为习惯的变化，试图通过不断调整与沟通，化解文化鸿沟，锻造“合金文化”。民营企业更重视文化在成长阶段的重要性，注重商业伦理和商业道德，从自发走向自觉，努力建设诚实守信的企业文化。一批新生代民营企业家对企业文化有了更为全面、系统的认识。

当然，企业文化相当长时间被认为仅仅是观念精神性的，其形态变动不定领域难以厘定，使人们对其科学性、规范性提出了种种置疑。我们要走出这一误区，就要更紧密地与管理科学结合，借助科学方法，把握规律，与战略、品牌、人力资源、营销、领导力、质量管理等各个管理模块实现无缝对接，干预组织流程、实现成功运营。

企业文化对绩效考核体系的实施、运行起到一种无形的指导、影响作用，最终要通过企业的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。企业文化归根结底是为经营目标服务的。企业经营的优劣、成败，需要用绩效来检验和考核。要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，将岗位安排、工资报酬、晋升降级作为一个组织的真正“控制手段”。使企业员工在工作中更有目的性，这样的企业才真正理解了企业文化的内涵。

曾有一些企业简单地将企业文化理解成升旗、唱歌、写标语、喊口号、办，停留在表层，对企业文化的内涵把握不够；一些企业狭隘地将企业文化视为刊物企业形象系统，对企业文化的管理属性认识不足；一些企业照抄照搬现象比较严重，千企一面，千篇一律，忽略了个性化的创造。

企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，规定双方的权利、责任和利益关系；另一种不可或缺的便是文化契约，员工以此与企业形成一种心理契约，认同企业的共同愿景和使命，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理，这就是文化管理，是管理的高级境界。人类的管理过程从经验管理开始，到近代的科学管理，再到现代的文化管理，由原始状态过渡到理性、精进的科学管理，再到以人为本的人文管理、文化管理，可以说每一步都是飞跃，尤其是文化管理，是构建人与企业、人与社会、人与自然和谐发展的重要途径。

企业不能为文化而文化，文化与企业管理和经营实践不能“两层皮”。这需要更好的用新的企业文化理论、方法来指导实践，解决各种难题，使企业管理和经营实践真正成为企业文化建设的“主战场”。企业价值观、精神理念植入企业原既有管理模式、管理流程，必将改变企业原有的生产、经营方式，引发组织和流程变革，迈向企业管理的新境界。

第五篇：中国玩具企业从制造迈向文化创新

中国玩具企业从制造迈向文化创新

《喜洋洋与灰太狼》已经风靡全国几年了，其动漫形象衍生出来的书籍，服饰，玩具等等的产品，已经成为了紧俏的商品。这种由文化带动实体制造的商业模式，成为了很多制造企业谋划未来的突围方向。

据玩具谷了解到，总部位于瑞安的奥光动漫集团，在近20年时间里成长为国内最大的木制益智玩具制造商。如今，奥光动漫开始向动漫、早教业务拓展，意欲由文化创意带动玩具制造和品牌销售，使新老业务相互滋养，将公司打造为中国早教动漫产业的龙头企业。奥光动漫从瑞安工艺品之乡——林溪一个小山村起家，在对外贸易中壮大，木制益智玩具产品在欧美市场占有率15%以上。面对2008年国际金融危机之后国内外市场环境的变化，奥光先从国内刚兴起不久的电子商务起步，实现内销渠道的拓展;继而向动漫产业进军，抢占行业制高点;到现今投身早教事业，构建起动漫、早教、木制益智玩具制造三部分业务相互融合的产业链模式;逐步实现玩具制造企业向文化创意企业的华丽转型。