高密联通公司转型O2O销售模式的研究

第一篇：高密联通公司转型O2O销售模式的研究

摘要： 在新的经济发展形势下，结构调整与产业升级已经成为企业发展的必然趋势，如何利用移动商务这种新的商务模式创新机制，提升企业发展的活力与能量，获取在新经济环境下新的成长动力显得越来越重要。而随着互联网上本地化电子商务的发展，信息和实物之间、线上和线下之间的联系变得愈加紧密，o2o（online to offline）被看好会成为电子商务网站的下一个掘金点。作者认为完全可以通过o2o这个难得的机遇对高密联通公司的销售模式进行转型，在未来的高密通行行业竞争中取得领先地位。

关键词： 高密联通；电子商务；o2o；销售模式

中图分类号：f274 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2016）03-0080-03

0 引言

互联网+的提出改变了各行各业的发展模式，让传统企业都感知销售转型迫在眉睫。现在实体门店竞争激烈且成本太高，联通公司如果仅仅依靠原有的实体店销售模式已经很难在固有基础上再上一个新的层次，只有实体门店与互联网的结合才能突破瓶颈。作者认为联通公司只有进行o2o的转型才能突破发展的瓶颈，才能在激烈的市场竞争中获得一席之地。

高密联通公司现有销售模式的发展

现在通信行业竞争越来越激烈，加上互联网业务的兴起，固步自封已经无法跟现代社会接轨，只有通过销售模式转型才能够在移动、电信、联通三分天下的情况的占得先机。高密联通公司自2012年开始进行经营模式转型，从“服务型”向“销售型”的企业经营模式转变，经过几年的努力现在的销售模式已经有了长足的进步。

1.1 高密联通营业厅“改头换面”吸引顾客进厅办理业务

高密联通公司将以服务为主的自有营业厅转型为以销售为主的营业厅，抛弃了“迎来送往”的进厅服务模式，紧跟时代潮流将自有营业厅打造为销售服务一体化的门店。用户进营业厅已经不是单纯的为了缴纳话费、宽带费等简单业务了，进厅目的更多的是想“货比三家”在省钱的基础上追求更多的通话时长、更多的上网流量。面对顾客需求的变化，高密联通公司顺应潮流改变了经营模式，吸引更多的顾客使用联通产品。

1.2 联通代理商转型

高密联通公司增加了代理商的营业受理权限让只能卖卡的代理商转变为联通营业厅。增加权限后的代理商摆脱了“卡贩子”的称呼，他们更像是联通公司的自有营业厅，可以受理基本的联通业务，还可以将代理商自己的通信产品跟联通产品进行互搭，提高消费者的吸引力、更提高了用户对联通产品的依赖程度。

1.3 建设高密联通极速宽带网络

1.4 网络宣传、销售平台的搭建 高密联通公司现有模式存在的问题及原因

2.1 存在的问题

②人工成本加大服务大打折扣。大部分乡镇联通营业厅只有一位营业员，当进厅用户超过2位时，营业员已经没有三头六臂对每位顾客都面面俱到进行服务了，只能埋头苦干尽快解决用户的要求，导致了用户滞留厅内时间过长且营业员没有时间销售联通新产品。

④售后模式还未改变。通信行业两大重点业务是通话及流量，用户购买完产品后销售人员简单的告知用户每月拥有多长的通话时长、可以使用多少兆的上网流量及月末不要欠费等。通话如何使用销售人员不用教用户，但是流量的使用确是需要售后跟踪的，需要让用户学会使用流量且依赖流量。

⑤宣传途径落后。高密联通公司现在的宣传模式还是主要在营业厅内、墙体上做广告上，宣传手法传统单一，没有将各个县分、市分公司统一起来建设一套基于实体跟网路相结合的有效宣传平台。

这些问题的出现一直影响着高密联通业务的进一步提升，而产生该问题的本质就是消费者群体中“懒人”，对于能不出门就能办成的事情坚决不出门的人。

高密人口总共87万多人，根据中国互联网网民普及率将接近60%预算，高密未来上网人数多达52.2万人。然而随着经济的发展，使用互联网的人越来越多，互联网同时造就了更多的“懒人”。然而正是这些“懒人”造就了淘宝、聚优美、京东等大型的网络购物平台，网络营销已经进入了黄金时期。

当消费者逐渐习惯上网购物的时候，高密联通公司仅仅依靠实体店营销已经不能满足消费者了。

2.2 存在问题的原因分析

联通公司现在的销售模式之所以存在一些不足，根本原因就是网络营销能力的欠缺。主要表现为以下三点。

①网络营销平台的缺失，造成了潜在用户的流失。随着年轻群体网络购买能力逐渐加强，越来越多的年轻人跟中年人在网上购买自己所需的物品，而这部分群体正是可能使用联通产品的高潜在用户，没有很好的平台让用户去咨询、对比、购买，联通用户会逐渐的流失。

③网络营销平台的缺失，加大了宣传成本。目前实体宣传的材料无非就是雇佣人力粉刷墙体广告、制作大量的宣传画册、横幅等等进行小区域覆盖的宣传，这些宣传往往效果不大费用却很高。

总之网络营销平台的搭建是解决目前这些问题的关键。随着网络“懒人”越来越多，联通公司迫切需要搭建一套完善的网络营销平台，通过平台可以让用户知晓联通业务、购买联通业务、对用户进行售后服务，而现有的联通营业厅可以充当体验店让用户体验联通的各项业务。这一套模式恰恰符合线上购买线下体验的o2o模式。

高密联通公司o2o模式搭建及运行

o2o电子商务即online线上网店offline线下消费，商家通过网店将商家信息、商品信息等展现给消费者，消费者在线上进行筛选服务，并支付，线下进行消费验证和消费体验。这样既能极大地满足消费者个性化的需求，也节省了消费者因在线支付而没有去消费的费用。商家通过网店信息传播得更快，更远，更广，可以瞬间聚集强大的消费能力。在当下这个电子商务已经是我们生活必不可少的商务模式的今天，o2o模式悄悄地正与传统行业进行融合，后期将产生巨大商机和对我们生活方式的影响。该模式的主要特点是商家和消费者都通过o2o电子商务满足了双方的需要。

传统服务业者通过自身努力建立了完整的线下服务系统，反向出发，通过收购，招聘成熟的互联网人才，从线下到线上建立o2o服务，或许是中国电商发展的可行性趋势。o2o模式作为线下体验与互联网结合的新模式，解决了传统行业的电子商务化问题，但此模式的实施对企业的线下能力是一个不小的挑战。可以说，线下能力的高低很大程度上决定了这个模式能否成功。高密联通公司从市区到各个乡镇甚至村子都拥有自己的营业厅，营业厅规模上已经完全具备了线下功能，o2o模式的线下挑战不足畏惧。

o2o模式的关键点就在于网络平台通过线上的方式吸引消费者，但真正消费的服务或者产品必须由消费者去线下体验，这就对线下服务提出更高的要求。高密联通公司所有营业厅都配备3g、4g移动产品体验台、宽带网速体验台、增值产品体验台等体验区，更有专业的销售及维护人员，完全满足线下服务的各项要求。

o2o支付平台的支撑是线上运营的关键。联通公司拥有的“沃支付”业务而且已经上线完全可以使用现有的支付模式。

o2o如何保障线上信息与线下商家服务对称，将会成为挑战o2o模式能否真正发展起来的一个关键节点。高密联通公司线上信息只针对联通自有的产品进行营销不存在线上信息跟线下商家体验断层这一现象，这个问题的困扰不会出现在联通公司o2o的运营上。

高密联通公司新的销售模式的正常运行，还需要通过线上、线下及后台支撑人员的全面配合。

第二篇：医药企业销售模式转型

医药企业销售模式转型

医药企业承包销售模式能否顺利转型，是实行这种市场操作方式的企业今后能否持续发展的关键。有些摆脱了资金等困难意欲快速成长的企业，更想在销售模式转型的问题上寻求突破。加入WTO后，国外企业和资本会陆续进入医药流通领域，医药市场竞争加剧，市场环境及市场秩序发生的改变随时会将营销方式落后的企业淘汰出局，因此，拟进行承包销售方式改革的企业，应该充分利用现在的机遇，在短期内完成这项变革。

彻底改变承包销售方式是一项较大的系统工程，虽然前期没有很成功的经验可以遵循，但从可操作性上看，如果企业领导人能从企业长远发展战略的角度出发，正确对待变革所带来的部分负面影响，有组织有计划地逐步进行，还是能够走出成功之路的。当然，这之中需要企业领导者不仅仅要有魄力，而且也要有一定耐心。

承包销售模式，大多是在销售中采取产品底价政策，将市场人员的收入与市场开发销售费用混在一起一并提取，按销售量或回款量发放给市场操作人员。由于一些企业没有制定销售费用的使用政策或制定的政策执行力度不足、或政策根本没有办法执行，因此形成市场人员将销售费用也作为自己的收入，在市场操作时重收入、轻投入，不投入或少投入，特别是当市场销售趋于成熟时，部分人员视市场销售情况，好则坐享其成，一旦销售额停滞或下滑，就会出现短期行为现象，尽可能减少市场投入，造成市场萎缩的恶性循环，更有甚者甚至卷舄卤费用离开。

有人总结过承包方式的问题：“市场缺乏统一规划与管理，冲货严重；公司对市场的控制力薄弱，一旦销售人员跳槽，市场损失惨重，企业受制于销售人员；新产品难于推广，老产品利润越来越薄，企业无利可图；对销售过程无法有效监控，只能等待年底的结果；销售承包人自身能力、水平得不到应有提高，观念和销售方式陈旧，不适应新形势要求，市场不断萎缩，留不住基层销售人员；销售承包人急功近利、不惜一切代价，掘取市场利润；销售费用管理失控，费用不断加大，效果却不明显，不知用到了什么地方；不能组织全国统一的联合行动，无法营造大声势，创立大品牌；一旦销售遇到困难，销售承包人纷纷兼职或跳槽，对公司缺乏忠诚度。”

要对承包销售方式进行调整，或彻底打破承包模式，走向总部统一计划控制的管理方式，一定会面临这样或那样的问题。这不单是一个企业内部组织结构和销售制度的问题，而且与企业文化、综合管理能力等很多方面有着密不可分的关系。

如果从企业内部营销组织结构和销售管理上解决上述问题，笔者建议从以下几方面着手进行：

一、选择机会、利用细化岗位分工细化市场费用

企业在年初销售方案调整或新产品上市时，可以进行以下尝试。例如新产品上市时对组织机构进行调整，对销售岗位进行细分，借此组建新的队伍并创建新的市场操作体系。可考虑从原有的承包体系中按产品分类，分离 OTC药品市场操作、或将处方药销售与商业销售分离，将过去承包人员的综合职能转变为专业职能。在具体投入市场开发费时不走老的承包体系，先由总部统一管理、直接支付。在新组建的队伍逐步成熟后，再从原承包体系中剥离部分承包费用，进而投入到人员增加及市场细分的工作上。

二、建立多渠道市场信息反馈系统

建立多条市场信息反馈通道，使市场信息能够通过不同渠道到达总部，同时，总部信息也可以通过不同渠道到达所有市场管理、操作及终端人员，解决市场信息由区域承包人单一反馈而产生的失真问题。通过了解市场情况，达到对市场操作的指挥和控制。在此过程中，信息渠道不同所带来的误差不是重要的，信息的通路建设和信息的畅通是主要应解决的问题。

三、根据市场分工及责任权重逐步调整薪资体系

调整可以从人员收入和销售费用的区分入手，首先要明确并让承包人员清楚承包费用中那些属于个人收入，那些是公司对市场投入的费用。这样即便于市场销售费用使用的转移，同时又让承包人员无话可说。在收入和费用的区分基本明确，并达到一定的透明度后，逐步对市场费用及不合理收入进行调整，同时建立符合公司客观情况的人员薪资体系。薪资体系的建立要有一个渐进的过程，要充分平衡新老人员的各种利益因素，在薪资体系中除兼顾传统的标准和方法外，要重点按市场分工体现工作责任权重，同时，要逐步减少销售结果在薪资中的权重系数，在薪资体系中适当增加销售过程的考核权重。

四、强化销售过程的管理，使销售费用的使用得到有效控制

销售过程管理是企业管理和控制市场必经的途径，这里包含有市场开发策划及实施的管理，开发促销

费用的控制，人员薪资制度的制定执行，市场操作人员的工作量化及考核，客户分类及客户资信的确定实施等等。只有对销售工作的过程进行细化分解、有效控制，才能在此基础上对销售费用进行详细分解，制定切实可行的费用标准，从而实现对销售费用进行有效控制的目的。

五、在转型时必须加强财务管理，建立财务监控及审计体系

以上每一步骤的实施过程，应该说都离不开企业财务管理的跟进，如新组建队伍费用投入的控制，承包人员收入与销售费用的分析与区分，新的市场人员薪资体系的建立，销售费用的分解及控制。在恰当的时机，企业还要对所有市场分支机构派驻财务人员，并采用适当的方法进行管理，对原有分支机构有财务人员的，要收归总部统一管理。总部要设立审计人员，对分支机构财务进行定期或不定期审计，从而达到对市场分支机构及销售过程的财务状况进行有效监控。

市场销售方式的转变是企业管理提高的系统工程之一，切不可过于冒进，不能期待一掷而就。因而行动上不能实行“急风暴雨”，而是要采用“冷水煮青蛙”的方法来实施，这样才能保证原有销售队伍在一定时期的稳定性，保证原有市场不受到大的冲击，使企业的整体销售不受大的影响。

另外，任何变革都会有一些成本，都会付出一定的代价。因此，变革前一定要作好应有的物质和心理准备，如一段时间内市场销售费用的增加，或者一段时间内销售收入的下降。还有，改革的实质是市场权利和利益的重新分配，因此企业领导也必然要承受一些工作以外的压力，如部分不适应变革但关系又十分亲密的人员离去所带来的情感和被指责的问题等。

“杰克•韦尔奇自传”和“谁动了我的奶酪”两本书给中国的企业和员工带来了很多新的观念，但愿我们的企业及所有服务于企业的员工能够从中汲取有用的营养，正确看待企业发展过程中的变革及变革所带来的正面或付面的影响，也只有这样，中国的企业才能在全球化的市场经济浪潮中谋求发展并获得进一步的成熟。

第三篇：雅芳公司直销模式的转型

雅芳公司直销模式的转型

直销，是Direct Sale的中译，又有种说法叫“无店铺销售”。直销是一个被广泛讨论，但是常被误解的主题。有些人会把直销和直效行销(Direct Marketing)混淆，更有些人把直销和老鼠会相提并论。虽然直销可说是人类最早的商业配销方式，但是直销并没有被人好好的了解。有一些学者曾经对直销下过定义，但是大部份都含混不清，没有把直销的真正特性表现出来。在美国研究直销最有名的两位学者是美国德州大学奥斯丁校区的彼德森(Robert A.Peterson)教授和圣地亚哥州立大学的沃特巴(Thomas R.Wotruba)教授，他们在1996年发表的一篇论文中讨论直销的定义，对直销下了一个简单但贴切的定义：直销是一种没有在固定零售点进行的面对面销售。直销是一种透过人员接触(销售员对购买者)，不在固定商业地点，主要在家里进行的消费性产品或服务的配销方式很相似；不过后者更强调消费性与配销方式。面对面销售可以让我们了解直销是一种两个人面对面沟通的过程；这种面对面的人员销售特性是直销和直效行销的主要区别。直效行销采用邮寄型录、电话／电视行销、直接响应广告或最近兴起的网络行销等方式来销售产品或服务，没有人员面对面的接触。而不在固定零售点的特性使直销有别于一般零售店的销售，因此直销也是一种无店铺的零售方式。

雅芳公司从传统直销向网上直销的过渡：

（1）雅芳结合自身的历史、经验、人才、技术优势，提出了适合中国国情、具有中国特色、既能够打击非法传销、又能够保护人民利益的直销试点模式。通过所有专卖店联网系统，电脑管理系统等，主管部门可以随时了解雅芳推销人员的个人基本信息、销售额、行踪等所有资料，方便相关部门的监管。

（2）因为电子商务是所有产业的未来潮流所在，雅芳公司不可能不去拥抱网络时代。网络营销能够带动了企业理念的发展，也能相继带动了企业内部网的发展，形成了企业内外部沟通与经营管理均离不开网络作为主要渠道和信息源的局面。于是，Andrea Jung投入了5000万巨资用于重建雅芳网，而且这个网站主要是为了方便直销员以及介绍雅芳产品系列。雅芳在网站上给客户以这样的选择：她们可以从雅芳公司直接订货，也可以在网上寻找离她们社区最近的雅芳销售代表。Jung认为，即使是在网络时代，点击鼠标几乎能办成一切的今天，人们，特别是女性，仍需要面对面的人情化服务，需要社交和友谊。把直销和在线营销整合是最好的选择。雅芳公司现已有11，800直销员与公司签约，成为电子直销员。Jung希望全美国一半以上的雅芳直销员能加入，并打算为她们免费提供一台Gateway公司生产的电脑和每月19.95美元的上网费，雅芳公司网站走势很好。（3）雅芳运用高科技手段对产品专卖店实施了现代化的电脑管理，使产品专卖店销售渠道的“进、销、存、资金、店员和客房管理”实现了电子化和网络化；雅芳还通过大量的网络广告、在线调查、网上路演、发散式电子营销来丰富在电子商务领域的实战经验。

（4）一方面公司不可能不去拥抱网络时代，开展在线营销，另一方面，雅芳也不可能置全球300万名（其中美国有50万）雅芳直销员的利益于不顾。没有了直销员，雅芳将沦落为一个普通的零售品牌，或者是一个寻常的网络公司，雅芳也不可能与时俱进，在传统直销到在线营销的整合中，雅芳无疑是成功的。

与其它行销方法比较，直销拥有许多优点，比较重要的有：

弹性:它不受时间与空间的限制，随消费者与直销商的方便，在任何时刻、地点都可进行；

信息的品质和数量，经由面对面的沟通，所有的沟通感官：听觉、视觉、嗅觉和触觉都可以应用，同时消费者可以说明自己的需求，而由直销商针对客户的需求提供产品或服务的信息，使消费者对产品或服务有充分的了解。因此从活动的角度来看，直销充分应用到关系行销的理念。一个成功的直销商必须学会如何和顾客建立长久的关系，藉由现有顾客不断的重复购买，来维持稳定的业绩。

雅芳在化妆品行业采用网上直销的利弊：

利：（1）网上直销与传统直接分销渠道不同之处是，生产企业可以通过建设网络营销站点，让顾客可以直接从网站进行订货。通过与一些电子商务服务机构如网上银行合作，可以通过网站直接提供支付结算功能，简化了过去资金流转的问题。对于配送方面，网上直销渠道可以利用互联网技术来构造有效的物流系统，也可以通过互联网与一些专业物流公司进行合作，建立有效的物流体系。与传统分销渠道相比，不管是网上直接营销渠道还是间接营销渠道有许多更具竞争优势的地方。

（2）多了销售途径 弊：（1）加大了管理难度

（2）信誉度的问题，当然，这家公司的直销店在全国所有城市基本上都设立了，所以，在没有风险，而且价格都一样，更何况在直销店中选择产品更直观，服务更人性化的情况下，大多数人都会选择到当地专卖店去购买

（3）在网上销售对于产品的介绍不够直观和清晰。

（4）服务的难度增加；售后服务的快捷与方便系统的建设还不够完善。（5）在价格的优势方面也会有一点影响。雅芳直销模式未来的发展的预测和改进：（1）如何平衡直销员与店铺的利益是雅芳推行网上销售渠道时面对的一个现实难题。按目前情况，直销员推销的产品跟雅芳店铺里的产品是一样的，但未来这两种渠道所销售的产品线将会分开。保健品、内衣等必须在专卖店才能买到。此外，雅芳的美容项目也只能在专卖店里进行。雅芳现在面临棘手的问题应该是两种系统未来的平衡。现在他们的战略还看不清楚：是要转型还是增加渠道，就要面临两种渠道的区隔，如果采用现在的产品区隔，这将让管理变得困难，如杀价、串货等问题更难控制。同时，由于雅芳在人力资源管理上一向实行严格的“绩效管理”制度，并推行量化业绩指标，雅芳店铺销售员在转型后可能带走大量的店铺消费者，这与现有的店铺构成直接业务竞争。

（2）不过，不论是通过产品细分来区分各自市场，还是将直销员与经销商合作，稚芳在以后如何平衡直销员与加盟经商两者的利益，都必须重新有一套对经销商的管理方式，使经销商能够与直销员处于同等的地位，如果公司管理倾向于任何一方，雅芳将会失去另一方销售渠道。而这两个不同渠道将会向两个不同的直销模式发展。

(3)雅芳回归到网上直销，必然要完成经营模式的转型，尽管转型过程中需要承受冲出原有店铺体系的痛苦，但这是一个适应网上直销游戏规则的必经过程。

第四篇：旅行社服务和销售模式研究

旅行社服务和销售模式研究

一、服务模式

旅行社提供的服务主要包括自由行、团队游、当地游、半自助、巴士游、自驾游、邮轮、签证、票券、用车等全系列旅游度假产品服务，以及旅游保险产品和消费者保障基金等保险服务。其服务类型主要根据将旅行社分成旅游经营商和旅游零售商分为批发服务和零售服务两大类型。

(1)旅游经营商

其业务也叫批发服务，是指旅行社根据自己对市场需求的了解和预测，大批量的订购交通运输公司、饭店、目的地经营接待业务的旅行社、旅游景点等有关旅游企业的服务和服务，然后将这些单向服务组合成为不同的包价旅游线路服务或包价度假集合服务，最后通过一定的销售渠道像旅游消费者出售。旅游经营商的最大优势在于它可通过大量购买单项旅游服务获得可观而稳定的折扣, 并组装成一系列方便、精致的整体服务。

由于市场的激烈竞争, 众多旅游经营商不可能同时占据整个旅游市场。根据自身的优势和市场需求分析把握, 他们逐渐形成了拥有各自特色服务的顾客群。①大众市场经营商服务主要是推出前往目的地的旅游项目, 满足大众市场的需求。而根据地理位置又将市场细分为不同地区推出各种服务。②专业经营商为特定旅游者提供特定的组合旅游服务。根据各自的业务服务专业化领域还可将其划分为5 种:a:

提供到特定目的地b: 向特定客源地区提供。c: 使用特定住宿设施(如度假村)。d: 使用特定交通工具。e: 提供特定兴趣爱好(如游猎、商务培训等)。③国内经营商，主要从将服务事组装和出售给国内旅游者。④接团经营商主要为海外团提供各种地面服务。(2)旅游代理商/ 旅游零售商

①旅游零售商的传统职能是代理销售大多数旅游供应企业的单项服务和旅游批发商的组合服务。一般讲，旅游零售商提供4 种形式的旅游服务。①包价旅游，包价旅游服务是围绕特定的旅游者群体需要设计而成的。②陪同旅游服务，就是由一个有经验的导游全程护送、陪同、照顾, 并处理途中的基本事物。③无陪同包价旅游服务(这种形式比较灵活, 旅游者可以任意选择购买组合服务。④团队旅游服务。另外, 和顾客参与服务设计加工深度不同, 还可以将旅游零售商出售的服务分为以下几种类型:直接代销的各类包价服务组合设计国际航线和饭店以及地接的经营商的服务和定制旅游服务第一种方式工作量小, 佣金稳定, 销售价格低, 风险低, 所以这种服务是旅游零售商的主要业务。而第三种服务最直接鲜明地体现了旅游零售商提供个性化服务。

二、销售模式

旅行社的销售模式主要包括传统的线下模式和随着互联网飞速发展而形成的电子商务两大类销售模式，传统的线下模式中包括品牌及连锁门店模式和渠道模式，而电子商务模式则有通过中间代理商代理，自建电子商务平台已经通过第三方电子商务平台三种销售模式。

1、品牌及连锁门店模式：

即在人群群集的地方设立营业部收取客源, 旅行社实施横向一体化战略，通过大规模建立营业网点或者通过并购、战略联盟的方式建立健全旅行社零售网络。门店多通过连锁加盟商业模式或者传统的承包营业部的形式来呈现。代表就是春秋，中旅，国旅，青旅这些企业。做品牌旅行社投资大，时间也太长，一般需要十几年甚至几十年的积累和铺垫才行，而且现在这些所谓的品牌旅行社大多成立并发展于80、90年代缺乏竞争的环境下，并且不少大型国营旅行社还掌握了大量无偿的国有资源，比如著名的国旅大厦，在西康路北京路口，毗邻恒隆广场。（*政策参考，上海在2002年左右，成立旅行社必须是在国营体制，私人不能申请成立旅行社）所以当今天还要想投资建立一家靠品牌知名度取胜的旅行社，只能说要走的路，要投入的时间、资金，不是一般人或机构能够承受的。西藏路上有家这几年才大通旅行社，就在走靠黄金地段开设门店，连锁化，广告轰炸等方式努力想成为一个新兴品牌，虽然他已经通过主营短线旅行错开了和春秋这些品牌社的竞争，但我对他的前途并不看好，最主要一点就是核心竞争力的缺失。

2、渠道模式：

渠道模式，或者说成关系，即旅行通过与某些企业社团组织之类团体行程协议垄断该团体的旅行业务。比如有些家旅行社把某银行全国的旅游业务垄断了；有的旅行社甚至是大型企业直接建立解决职工旅游(问题的，比如宝钢旅行社；还有专做高端的如在沪台湾人的东

南旅行社等等。换句话说，这些中小旅行社靠渠道和关系，各显神通发展着自己的业务，而且多是接企事业单位的团队。这种模式有两个重大缺点，一是可以赚钱，而不能做大做强，以为通过渠道和关系网最难标准化，而且业务量也是有限的；二是老板负担重，因为渠道客户，都要老板自己去常年“维护”，关系网越做越大，牺牲的个人时间，身不由己的时间也最多。

3、中间电商代理模式

该模式下旅行社通过与中间的电子商务企业谈判，通过电子商务企业代理销售自己的旅游产品，每卖出去一份产品支付一定的佣金。代理人模式最早的旅游电子商务模式就是以携程一样为代表，代理模式还发展成商人模式。即电商企业跟旅行社谈判保证一定时间内售出一定数量的产品，电商拥有定价权，但是如果未能在规定时间内完成销售讲需要赔钱。电商企业拥有产品以及定价之后可以任意的打包，他可以任意的组装成别的产品，然后来卖。这个模式在中国不是很发达，但是在美国上市公司里面，有的最主要的就是靠这个商人模式来发展。近几年在欧洲、在东南亚有些公司，即使中国也有些公司开始做这个业务，但是做的规模不是很大，没有美国这么大。第三种模式，倒定价模式，有更广泛的定义应该叫不透明模式。即顾客给以一定限定条件并且给出价格，旅行社根据自身决定是否接受该价格。今日在酒店预订领域去哪儿网推出了该类型服务。

4、自建官方 B2C 网站模式：

该模式指在互联网时代下，批发商/组团社/地接社均可以通过互联网来接触终端用户，成本低廉，因此这些旅行社都纷纷建立有自己的官方B2C网站，差异点在于不同旅行社对自建官方B2C网站的投入力度有所不同，2000年开始在美国就有这个浪潮，旅行社，酒店，航空公司建立自己的网页，通过直销，以最近的价格、最好的产品吸引消费者。比第三方B2C平台相比节约了代中间费用，第二，掌握了客户的信息，可以做跟进销售。第三，由于他是最了解目前自己的产品，他在和消费者交互的时候，可以非常有针对性推荐自己的产品，让自己最需要卖掉的产品卖掉，而第三方在中间有各种经济利益，包括信息沟通是不是畅通的问题，他没有办法完成这项功能。

5、第三方 B2C平台模式：

第三B2C平台模式即媒体模式指的是部分旅行社借助于第三方B2C平台（如淘宝旅游频道）来进行网络销售，这也是第三方B2C平台依托自身强大的用户规模进军旅游市场的体现。而旅行社通过与时下流行的团购概念像结合，与团购网站合作推出的旅游团购也属于该模式的范畴之内。从消费者的角度讲，像淘宝旅行这样的综合性的在线旅游平台的出现免去了不少麻烦：由于此前在线旅游服务种类单一，消费者通常需要访问很多网站才能做好较为详尽的旅行日程的安排，或者根本无法在网上找到所需的产品。最早推出这种模式的是美国的一家公司，九几年开始运营到2001年的时候，由于旅游网站越来越多，业务量急剧上升，这家公司也是在2000年左右上的市，最

高峰03年、04年的时候这家公司市值曾经高达20亿美金。同时大家知道Google上市的时候多达15%的收入来自于旅游网站，这种模式能在在专家的角度给消费者比较，各种产品有什么优劣，有的服务好价格自然就高，服务差一点的价格自然就低，有的价格很低，可能产品有一些局限性，可能掏了钱不改了，或者不完全知晓的情况就已经掏钱了，各种各样的范围，让消费者比较。

第五篇：公司治理转型的研究(论文初稿)

学号 2010357770452 密级 ______________

武汉大学本科毕业论文

中国公司治理转型研究

院（系）名 称：经济与管理学院

专 业 名 称

：工商管理

学 生 姓 名

：魏凌睿

指 导 教 师

：温兴琦

二○一四年五月

郑 重 声 明

本人呈交的学位论文，是在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，所有数据、图片资料真实可靠。尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含他人享有著作权的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确的方式标明。本学位论文的知识产权归属于培养单位。

本人签名： 日期：

摘 要

目前，国内众多学者已从各个角度对公司治理进行了大量富有成效的研究，但这些研究往往仅关注公司治理的现状，对新形势下我国公司治理如何转型的研究并不多。本文从优化公司治理的体制、内容、过程、范围和模式，科学配置权力、责任和利益以及改善外部治理环境出发，通过对股权结构、权力机制、决策制度等的分析，提出了我国公司治理转型的具体路径与对策。希望经由此路径，使我国公司治理由低效转型到高效状态，由不合规的状态转型到趋于完善的状态，实现企业长期利益最大化，为企业利益相关者创造价值，并最终促成一个公正、透明、有效和法治的市场。

关键词：公司治理；转型；路径；对策

ABSTRACT

At present, many domestic scholars have done a lot of fruitful research on corporate governance in every way , but these studies are often focus on only the status of corporate governance , the study about the transformation of Chinese corporate governance in new period is not much.In this paper,the research based in optimizing the system , content, process, scope and mode of the corporate governance , scientifically configuring authority, responsibilities and benefits and improving the external governance environment , through analysis on the ownership structure,mechanisms of power, decision-making system and some other parts , proposed the path and solutions for transformation in corporate governance.I hope , through this path , to make our corporate governance transition from the inefficient state to an efficient state, from a non-compliance state to a consummate state , maximize the long-term interests of the company , create value for stakeholders , and eventually led to a fair, transparent , efficient and legal market.Key words: corporate governance;transformation;path;solution

目 录

第一章 引言

1.1 概述...........................................................1

第二章 公司治理理论发展综述

2.1 公司治理理论的提出.............................................2 2.2 公司治理的定义与内容...........................................2 2.2.1 单边治理理论和共同治理理论....................................2 2.2.2 部分中国经济学家对公司治理的定义与内容........................3 2.2.3 影响公司治理理论发展的因素.....................................4

第三章 中国公司治理的历史与现状

3.1 中国开启公司治理的背景.........................................5 3.2 中国公司治理发展历史...........................................5 3.3 中国公司治理的现状.............................................6 3.3.1 上市企业的公司治理现状........................................6 3.3.2 国有企业的公司治理现状........................................7 3.3.3 民营企业公司治理的现状........................................7 3.3.4 小结..........................................................8

第四章 国外公司治理的现状及启发

4.1 国外公司治理的现状.............................................9 4.1.1 英美模式的公司治理............................................9 4.1.2 日德模式的公司治理...........................................10

4.1.3 东南亚模式的公司治理.........................................10 4.1.4 中东欧模式的公司治理.........................................11 4.1.5 经合组织发布的《OECD公司治理准则》..........................11 4.2 国外公司治理模式的发展趋势....................................11 4.2.1 趋同论.......................................................11 4.2.2 多样化理论...................................................12 4.3 国外公司治理对我国的启示......................................12 第五章 中国公司治理的问题及成因

5.1 中国公司治理所存在的主要问题..................................14 5.1.1 “一股独大”现象普遍存在.....................................14 5.1.2 监督机制不完善...............................................14 5.1.3 公司决策机制不健全...........................................16 5.1.4 内部人控制现象突出...........................................16 5.1.5 财务管理制度混乱.............................................17 5.2 中国公司治理问题的成因........................................17 第六章 中国公司治理转型路径与对策

6.1 公司治理转型的路径与目的......................................18 6.2 公司治理转型的对策............................................18 6.2.1 大力推进股权多元化改革.......................................18 6.2.2 建立相互制约的权力机制.......................................18 6.2.3 完善公司信息披露机制.........................................20

6.2.4 建立有效的激励约束机制.......................................20 6.2.5 设立审计委员会并倡导实行CFO制度.............................20 6.2.6 建立更高层面公司治理原则和评价体系...........................20 结论...................................................22 参考文献...............................................23 致谢...................................................25

第一章

引言

1.1 概述

从最初提出“公司治理”经济学概念以来，不过短短数十年。但在这段时间里，世界经济模式，公司管理制度和与之相关的法律法规发生了较大的变化。与此同时，相关的学术学科研究也取得了新的进展。

改革开放以来，中国大力发展社会主义市场经济，公司治理逐步上升为企业核心竞争力的重要组成部分。加入世贸组织之后，更加开放的经济环境让以李维安，吴敬琏，林毅夫等人为代表的众多学者同企业一道积极探索符合国情的公司治理模式，开启了我国公司治理研究系统化科学化的道路。

长期以来，我国公司治理水平和发达国家相比仍然显得十分落后，甚至成为了企业发展壮大的瓶颈。一些投机和不法份子，利用制度的漏洞，扰乱市场公平，侵占他人利益。总体来说，我国公司治理结构尚不能保障企业利益相关者的权益，尚不能保障企业科学决策，尚不能实现企业长期利益最大化。而今，伴随着自贸区的兴起和全面深化改革的要求，中国公司治理又开启了新的转型变革。

尽管国内外学者对公司治理从各方面进行了大量富有成效的研究，但仍然对公司治理的概念定义，过程内容，演进方向等都存在较大的争议。目前公司治理模式主要分为四种：英美模式、日德模式、东南亚模式和中东欧模式。就目前来说，我国在构建和完善公司治理结构的实践中更偏向于向德日模式靠拢。

本文从优化公司治理体制、内容、过程、范围和模式，科学合理地配置与企业相关的权力、责任和利益以及改善公司外部治理环境出发，通过对股权结构、权力机制、决策制度等的分析，提出了公司治理转型的路径和对策，以提高企业的竞争力和适应力，确保包括投资者在内的利益相关者的长期利益最大化。在对公司治理的研究过程中，深刻剖析我国公司治理领域中所存在的问题和原因，积极学习一切先进经验，科学分析影响其转型的各种因素，对我国市场经济建设和企业管理水平提升具有重要意义。

第二章

公司治理理论发展综述

2.1 公司治理理论的提出

Adam Smith（1776）在《国富论》一书中提出“股份公司的经理人员，使用别人而不是自己的钱财，不可能期望他们会像私人公司合伙人那样的警觉性去管理企业。”此论断已经涉及到了公司治理的核心问题之一，即控制权和所有权分离后所出现的代理问题。由此，部分学者认为公司治理思想最早可以追溯到此书。而实际上，自从信托责任于１５世纪被提出以来，公司治理也就开始广泛的存在于部分企业之中。Berle和Means(1932)在《现代公司与私有产权》一书中通过对美国200家大公司的分析，发现这些大公司中相当比例的公司由尚未掌握股权的高级经理人员控制，并首次提出现代公司的两权分离和所有权的极度分散化。这使得学界开始对所有权和控制权进行大量的学术研究,并逐步形成了新的理论体系。1979年威廉姆森在他的《现代公司的治理》书中最早地提出了“治理结构”（Governance stucture）这一经济学概念概念，这已与20世纪八十年代初出现的公司治理（Corporate Governance）概念十分相近。

2.2 公司治理的定义与内容

2.2.1 单边治理理论和共同治理理论

学术界至今尚未对公司治理的定义形成统一的意见。其中主要有两种代表性的意见。

其一，股东利益至上的单边治理理论，核心在于实现股东利益最大化。代表性人物Shleifer和Vishny（1997）认为公司治理要处理的是公司的资本供给者如何确保自自己可以得到投资回报的途径问题，其中心课题是要保证包括股东和债权人在内的资本供给者的利益。

其二，利益相关者共同治理理论，核心在于实现对全体公司利益相关者的保障。Cochran和Wartic（1988）在《公司治理—文献回顾》一书中提出，公司治理要解决的是高级管理人员、股东、董事会和公司的经济学家对其他相关利益者相互作用产生的诸多特定的问题。

2.2.2 部分中国经济学家对公司治理的定义与内容

中国经济学家对公司治理理论进行了大量系统的研究，并从不同的角度论述了公司治理的定义与内涵，其中影响较大成果的如下： 2.2.2.1 注重组织结构的观点

经济学家吴敬琏认为，公司治理结构是一种机制。上市公司需要妥善处理所有者与经营者的矛盾、大股东与小股东的矛盾以及股东与其他利益相关者的矛盾。认为要完善公司治理结构，就要明确划分股东、董事会、经理人员各自权力、责任和利益，从而形成三者之间的关系。2.2.2.2 注重市场环境的观点

经济学家林毅夫提出公司治理结构即为所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。公司治理结构通过竞争的市场实现外部治理。

2.2.2.3 注重保护中小投资者的观点

经济学家郎咸平认为，经理人员经常忽视中小投资者的利益，因此要求公司经理人员尽最大努力提升公司市值，从而小股东可以从二级市场中通过变卖股票获利。这一套体系就是所谓的公司治理，也就是追求小股民利益最大化的体系。2.2.2.4 侠义与广义相区分的观点

经济学家李维安认为狭义的公司治理，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制；广义的公司治理则是通过一套包括正式或非正式的内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者（股东、债权人、供应者、雇员、政府、社区）之间的利益关系。2.2.2.5 小结

由以上归纳可见，虽然学者对公司治理定义并不相同，但也有其共同点：

1、都认为公司治理是一种契约机制，契约中规定了企业各组织结构的功能，但是其

契约为不完全契约，存在剩余控制权和剩余索取权。公司治理过程需要分配这些权利。

2、都认为公司治理需要保障股东的利益，股东通过此机制实现对公司的间接控制，降低代理成本。

3、都认为公司治理过程就是分配权利、责任、利益的过程。各方在此中博弈，以求实现各自利益最大化，并最终实现公司长期利益最大化。

2.2.3 影响公司治理理论发展的因素

公司治理的发展随着经济的发展而发展。企业的经营环境变化，管理创新，组织结构变更以及科技进步，都使得公司经营管理模式发生相应的变化。公司利益相关者在每一次的变革之中，尽可能保障自身的利益，最终形成更有效率的相互制约的公司治理模式。

第三章

中国公司治理的历史与现状

3.1 中国开启公司治理的背景

公司治理最早何时作为一种机制存在于中国企业已经无从考证，改革开放之前，中国长时间处于国有企业占绝大多数的计划经济时代，政企合一，权责不明，效率低下，没有建立起真正意义上的现代企业制度，没有有效的公司治理。直到20世纪90年代，公司治理作为经济学概念被逐渐引入中国。

3.2 中国公司治理发展历史

总体来说，中国公司治理的发展是动态渐进的过程。改革开放之后，1979年7月，国务院下发了《关于扩大国营工业企业经营管理自主权的若干规定》，企业开始拥有更多的经营自主权，随着利改税的推进，企业活力得到激发。20世纪90年代初，上交所、深交所相继成立，中国开始逐步建立起证券流通市场。越来越多的企业开始进行股份制改革，机构投资者和中小投资者通过购买股票进行投资活动。在此过程中，控制权和所有权逐渐分离，代理问题也越来越突出。股东大会下设立董事会和监事会两个平行的机构，共同完成公司治理。

1997年亚洲金融危机，大多数企业面临前所未有的困境，并引发二级市场的大幅震荡，但公司治理的概念在此期间得到广泛传播。2002年，中国证监会发布《上市公司治理准则》，开始在上市公司中强制实施独立董事制度，推动上市公司建立起完善的现代企业制度。2003年，学界版“中国上市公司治理评价体系”出炉，对研究中国整体公司治理水平具有重要的意义。该体系从“股东权益”、“董事会”、“监事会”、“经理层”、“信息披露”、“利益相关者”六个维度，构建了包括6个一级指标、19个二级指标、80个三级指标的评价系统。

2005年，我国《公司法》进行了大规模修订，强化了董事会监事会制度，由此，中国真正进入到了真正意义上的现代公司治理阶段。在此之后，中国成功完成了股权分置改革，并且进行了数次国有企业改革，积极引入了外部治理机制，提高了国有资产证券化率，为我国公司治理水平的改善创造了条件。

3.3 中国公司治理的现状

南开大学公司治理研究院，从2003年始每年发布中国上市公司治理指数，指数均值从2003年的48.96稳步上升到2013年的60.67，如图3.1所示。虽然中国公司治理日趋完善，但仍然只处于及格线边缘，处于低效甚至不合规的状态。

图 3.1 中国上市公司治理指数均值

企业的分类方法有很多种，就公司治理而言，上市企业、国有企业、民营企业的公司治理机制各具特点。虽然企业按此分类方式有重叠之处，但仍然具备相当程度的代表性。

3.3.1 上市企业的公司治理现状

上市企业是中国生产经营活动最为规范的一类企业。在进行IOP的过程中，严格的监管制度会对企业的组织结构进行全面的审查。企业在上市前必须建立起产权清晰、权责明确、政企分离、管理科学的现代企业制度，企业的决策权、经营权和监督权分别全部归于股东会、董事会和监事会。证监会对企业信息披露也有相关的规定。

部分投资者通过在二级市场购买企业的股票，成为企业的股东，并可以在股东大会上行使相关的权利。但需要指出的是，上市企业发行股票的动机较为单一，一般仅为融资，改革和重组的功能没有得到正常的发挥。投资者除了通过用脚投票的方式参与到公司治理中去，并没有形成来自股票市场的正常监督功能（何自力，2005）。中国证券市场仍然不成熟，投机现象严重，中小股东的利益无法得到必要的保障。部分企业的大股东完全控制着企业决策权，小部分企业股

东变更频率较快。

3.3.2 国有企业的公司治理现状

国有企业中，普遍存在着党委会、职代会和工会组织，主要职能为思想政治建设，对企业经营过程的监督和保障职工的权利。国资委控制企业各项活动进行指导和监督，甚至政府能够直接干涉企业的人事任命和日常经营。部分国有企业把持着垄断资源，效益不错，忽视了对公司治理的重视。在一些国有企业中，董事长和总经理由一人担任，“老三会”与“新三会”并存，股权单一且集中。企业财务管理由总会计师负责。现行的《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》虽然对原有的总会计师制度做出了一些改革，但总会计师的职权仍然十分有限，并大多只对总经理负责不对董事会负责。

经过了数次国企改革，国有企业资产证券化率仍然不高，即便是上海这种高度发达的地区，据统计，其2011年国有资产证券化率仍仅为34.5%。同时，不透明的决策体制使得国企中存在较多的暗箱操作空间，国有资产常被侵占或者贱卖。

但是毕竟国有企业是全民所有制，国企公司治理过程中与社会责任融合较多，舆论对国有企业公司治理的监督也更深入和广泛。3.3.3 民营企业公司治理的现状

民营企业中包含有较多的家族企业，中国的民营企业中约80%～90%为严格定义的家族企业（储小平，2000）。他们大都没有建立起完善的各项制度，公司的控制权和所有权大多没有真正意义的分离，董事会成员几乎由“内聘懂事”组成，他们在职务上同时是公司经理层的下属，监事会的成员也大多是在公司内部任职的人员。管理不规范，激励约束机制无效，员工流动率较高。与此同时，由于民营企业融资难，企业负载率较低，产业资本和金融资本相结合程度更高，部分名营企业通过持有金融机构的股份以获取更多的信贷支持，根据2011年《中国企业经营者成长与发展专题调查报告》显示，21.4%的民营企业和家族企业持有金融机构股份，要高于国有控股公司和中央直属企业（17.5%）。

不可否认的是，民营企业中也存在部分建立起现代化企业制度的优秀企业，如华为、联想、苏宁电器等。他们大多在已经成为超级企业之时通过和某些专业机构的合作按照各自需求对制度创新，从而建立起一套行之有效且富有特色的公司治理体系。但此类型民营企业为数不多，不具有代表性。3.3.4 小结

根据以上分析可知，上市企业、国有企业、民营企业在公司治理上面临许多不同的问题。总体来说，上市公司治理状况相对较好，但不能否认的是，其治理制度的执行不够严格，有效性堪忧。

第四章

国外公司治理的现状及启发

4.1 国外公司治理的现状

公司治理在发达国家起步早，发展也非常成熟。世界第一个公司治理原则诞生于英国，随后许多国家和国际组织纷纷效仿也出台了相关的准则。在政府和企业双重努力之下，大部分发达国家已经形成了各具特色的公司治理模式。其中，最具有代表性的四种治理模式分别为：英美模式、日德模式、东南亚模式和中东欧模式。

4.1.1 英美模式的公司治理

以英美为代表的公司治理模式，主要是建立在市场经济自由市场之上的，以市场为导向。通过制度安排和市场的监督，使得所有者和经营者相互制约，从而解决代理问题。其董事会往往是由几个具有特定职能的委员会组成。常见的职能委员会有执行委员会、审计委员会、报酬委员会、提名委员会和公共政策委员会，如图4.1所示。

图4.1 英美模式董事会结构框图

但英美模式中股权结构高度分散，可能导致企业大股东频繁变更，企业股

东无法对经营者进行有效的监督。英美模式中的持股人，更为关注股价的波动情况，通过对股票的买卖参与公司的重大问题的决策，也被称为“用脚投票”。但是一旦企业的外部监督失灵，企业将面临巨大的风险。4.1.2 日德模式的公司治理

以日本德国为代表的公司治理模式，主要特点就是商业银行处于公司治理的核心和各大企业间的交叉持股。前者主要目的是为了引入一个具有权威性的内部监控力量并利用和银行的关系更便捷的融资并扩张，而后者主要目的是使企业间互相依存，并加快技术、经验的交流和共享。

但在20世纪90年代以后，股权结构呈现出新的变化趋势，一是交叉持股率下降明显，纯投资股东比例增加。但目前来看，法人交叉持股的股权结构仍将延续下去。二是外国股东持股比率呈现持续上升趋势，以日本为例，据东京证券交所当日公布的调查结果显示，以金额计，2012年外国人持股率为28.0%，创历史新高。三是，一些生命保险公司、投资信托公司、养老金信托公司的投资者持股率持续上升。

日德模式中，股权高度集中，机构投资者在公司治理中占重要的地位，企业能够注重长期利益，有效的克服了经理人短视的现象。企业内部监督问题不能得到妥善解决时，就会照成资源浪费。缺乏活跃的控制权市场，一些代理问题无法得到根本的解决。4.1.3 东南亚模式的公司治理

东南亚模式也可以称之为家族模式，东南亚家族公司众多，其所有权和经营权并没有和其他企业那样发生明显的分离。儒家文化是东南亚家族式公司治理模式形成的原因，儒家文化注重“和谐”，“家和万事兴”的思想观念对东南亚华人有较强的影响。公司的大股东主要由具有亲缘关系的人组成，股权结构一般来说较为稳定。此模式下，经营者的道德风险、利己的个人主义倾向较少。但其决策往往具有较大的局限性，有可能在不具有专业素养的情况下做出某些对公司生存发展影响重大的决定。

4.1.4 中东欧模式的公司治理

中东欧国家很多以前都和前苏联有莫大渊源的国家。他们的经济机制受到前苏联的影响，国家中存在很多大型国有企业，由于受到计划经济的影响，中东欧国家公司治理企业的起步也较晚，长期“国家队”一股独大和内部人控制的问题，经理层完全对公司的决策负责，缺乏有效的监督机制。而在中东欧国家建设市场经济的过程中，一大批国有企业急需重组转型，重新审视自身公司治理结构。

总体上说，以上四种模式各具特色，其中英美模式和日德模式为当下最有影响力的模式，但同时各种模式都面临着相应的挑战，人类并没有发现十全十美的公司治理模式。但尽管如此，各国对公司治理仍然是存在一定共识的。4.1.5 经合组织发布的《OECD公司治理准则》

OECD是经济合作与发展组织的简称，《OECD公司治理准则》于1999年正式发布，2004年，OECD针对公司治理领域的最新发展情况公布了最新的《OECD公司治理准则》，现在已经成为了被国际所认可的公司治理基准，获得了广泛的赞许。该准则中，明确了公司治理结构所要确保的基础，股东权利和所有权的作用的关键，公司治理中利益相关者的角色等问题。对于不管是OECD国家还是非OECD国家都有重要的参考价值。我国应该积极学习相关经验并且有效落实以改善公司治理结构。

4.2 国外公司治理模式的发展趋势

公司治理发展趋势是各学者热衷研究的对象之一，但和众多经济管理学问题一样，至今也无统一的结论。其中，主要分为两派别：趋同论和多样化理论。4.2.1 趋同论

趋同论的支持者认为随着全球经济一体化进程和一些国际组织的推进，世界公司治理发展趋势终会趋于相同的状态，制度一定会向效率较高的模式趋同。

Hansmann和Kraakman（2000）在《公司法历史的终结》中指出，尽管在治理制度、股权结构、资本市场、公司文化方面存在差异，但在不同的司法体系下，公司治理的基本法则，甚至包括公司法的大多数，都已经达到高度的统一，因而朝着单一的标准模式发展有很大的可能性。

但是趋同论学者对趋于何种模式也是存在争议的，因为各种模式都有其各自的优点，对于最终会选择哪一种或者说是还未知的哪一种，学界一直在争论。

就个人而言，笔者为趋同论者。随着市场经济理念被世界广泛接受，市场化改革会在越来越多的发展中国家展开。同时，法律法规也是动态演进的，并非刚性。朝着市场化改革的公司治理理念将会随之被更加广泛的接受，最终被国际组织界定为推行的标准。但是，在最终的趋同的模式中，也许会是现行的几种模式混合于一体的。4.2.2 多样化理论

多样化理论支持者认为，制度具有刚性，现在的制度决定着未来的企业发展，而非企业发展影响根本制度。没有哪一种模式能够完全优于其他模式，各国的基本经济环境法制法规不同，不可能形成趋于一种模式。

Bebchuk和Roe(1999)认为，一国的公司所有权结构模式具有显著的路径依赖特点。任何时点的所有权结构都部分取决于其初始状态。因此，各国在早期的由于不同的环境甚至历史事件而具有不同的所有权结构，这些差异在以后的时点将一直保持下去，即使这些国家的经济已经变得相当相似。

4.3 国外公司治理对我国的启示

青木昌彦（1994）指出，博采众长的方案可能是解决转轨经济中公司治理问题的最佳选择。我们需要在尊重公司治理的原则上，借鉴吸收一切先进的经验，当然应该结合具体国情，处理好移植制度和其他相关制度、科学性和文化的冲突，探索适合于我国的公司治理模式，避免盲目的引入外国的公司治理制度。不难发现，无论是哪种公司治理模式，他们都是朝着注重公开透明的信息披露机制，注重形成相互制约的公司治理体系和注重形成独立的外部监督环境方向发展的。

公开透明的信息披露机制可以减少内幕交易的发生，严格的信息审计对企业公司治理成败有关键作用，有效保障中小股东的利益。相互制约的治理体系，使权利得到充分的内部监督。独立的外部监督环境，减少违法犯罪的行为的发生。这些对我国公司治理都极具启发意义。

第五章

中国公司治理的问题及成因

5.1 中国公司治理所存在的主要问题

5.1.1 “一股独大”现象普遍存在

由于中国坚持公有制为主体的国情，存在许多大型国有垄断性企业，这些企业的股权结构中往往国有股东对公司具有绝对控制权，甚至仍然存在部分国有独资型企业。即使部分国有企业已经上市，但他们在进行股份制改造中，各级国资委或者其他国资背景的企业持有高度集中的股权。除了国有企业之外，一些已上市的家族企业也普遍存在某一家族成员持有绝大多数股权的情况。

“一股独大”的股权结构，导致公司治理缺乏有效的监督和制衡机制，企业经营活动容易受到政府的干预，实行家长式管理，并且在一些上市企业中，股价容易被操纵，中小投资者的利益经常被侵犯，二级市场对企业的估值不能完全准确反映出企业的经营活动的真实情况。5.1.2 监督机制不完善

中国企业在内部监督和外部监督中所面临的监督机制往往起不到应有的作用，内部监督中，独立董事不独立，监事会形同虚设，外部监督中法治水平不高，政府治理缺位和过度干预的现象普遍。5.1.2.1 独立懂事“花瓶”化

2001年，中国证监会发布了《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》。独立懂事制度开始成为上市公司的硬性规定。但近几年的实践表明，独立懂事缺乏其必须具备的独立性。虽然《公司法》、《证券市场禁入规定》和《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》对独立懂事的任职资格有详尽的规定，但本该成为中小股东利益代言人的独立懂事，在具体实践中，由一些退休高级官员，企业利益相关者，甚至企业控股股东的亲友频频出任。

据新华网报道，根据上市公司2012年年报数据显示，上市公司独立董事共有642个职位由各级政府官员担任，占所有职位的8.45%。据同花顺iFind不

完全统计，截止到2014年4月21日，在A股市值排前100名的上市公司中，有41位政府退休高官任独立董事。他们在人格、经济利益、行权等方面是很难独立的，难以履行相关的监督职责。

除此之外，现行制度下，独立董事失职时，小股东无法对其追责，缺少对独立董事的约束制度，光有激励是远远不够的。5.1.2.2 监事会形同虚设

监事会是解决“代理成本”的产物，我国《公司法》第52条规定监事会是由股东代表和适当比例的公司职工代表组成，第54条对监事会职权做了具体规定，包括检查公司财务，对董事、高级管理人员的职务行为进行监督，对违法违规行为予以制止，对董事、高级管理人员提出罢免的建议，向股东会会议提出议案，对董事、高级管理人员提起诉讼等等。

但在实际实践中，监事会实质上从属于董事会，存在“部下”监督“领导”的状况，从而导致在被惩处的绝大多数侵犯股东利益的行为是由其他的机构所发现，监事会形同虚设。除此之外，公司监事会的成员较多不具备专业性，不懂财务、法律和经营，却要求履行相关职责也是不现实的。5.1.2.3 政府治理的缺位和过度干预并存

政府治理是公司外部治理环境的重要内容，外部治理环境并非等同于企业外部治理机制，而是其所面临的最为基础的环境，除政府治理外，还包括法治水平和市场化程度等等。政府在监管上，出于某些利益的考量，忽视对企业的监管，证监会在对企业证券市场犯罪处罚也不严厉，中小股东对大股东诉讼成本高昂，而企业违法成本低廉，存在监管缺位的状况。在企业经营堪忧时，特别是上市企业面临退市之时，政府常常给予巨额财政补贴，国资委常协调其他国有企业注入其他资产，并积极推动并购重组，存在过度干预的情况。

政府的权利没有得到应有的限制，企业在政府的“溺爱”下，忘记了制度和管理的创新，激励约束机制也因此失效。不仅如此，因为政府对企业的“溺爱”，直接导致政府要求企业尤其是国有承担部分提高就业率，维护社会稳定等责任，造成“政策性”负担。5.1.3 公司决策机制不健全

决策机制关乎企业命运。不健全的决策机制无法保障决策的科学性，也无法保证决策的执行。我国决策机制主要存在以下问题： 5.1.3.1 “一股独大”形成的决策家长制

大股东通过其持有的多数股权，直接控制懂事、监事的选举，直接控制公司的重大决策，部分企业在开股东大会时，只有四五人参与并投票，中小股东的利益长期被大股东侵占。在我国，并没有法律强制规定股东大会选举懂事、监事必须使用累积投票制，只是在《公司法》第106条规定了其定义和可选用范围，这愈加使得中小股东难以参与公司的决策。5.1.3.2 决策机制不透明

在一些对企业有重大影响的决策上，决策机制不透明，决策程序不公开，暗箱操作和政府过度干预情况仍然有存在的可能性。信息披露不及时，中小股东和大股东相比，处于信息劣势，无法判断公司的经营情况和发展方向，也容易遭到不必要损失。

5.1.4 内部人控制现象突出

由于控制权和所有权的分离，导致当控制人和所有人的利益不一致时，部分公司的内部人员通过取得控制权而侵占所有人的权益，这种现象在部分国有企业中十分突出。其主要表现在控制人过度的公务消费和追求短期利益的行为上。

党的十八大召开以来，新一届政府显著加大了反腐败的力度，国有企业尤其是石油、电力和通信领域的垄断企业的高级管理人员腐败案件频频被揭露。充分说明过度甚至猖狂的公务消费，在个别企业中是真实存在的。这直接导致了企业的运行成本高企，营业利润遭到侵占。另外，部分高级管理人员追求短期对个人的考核谋求升迁，而忽视企业的长期发展，给企业长期利益造成严重的损害。

5.1.5 财务管理制度混乱

总会计师制度设计，使得总会计师在财务管理方面存在“错位”和“缺位”的情况。总会计师只负责财务管理，从属于总经理，不对股东负责，也无需承担过多的法律责任，同时对企业的决策也无影响力，内部无专门审计委员会，由此造成总会计师无法独立地履行监管财务职责，财务造假情况突出。更有甚者，一些会计师同律师勾结，替上市公司或准备上市的公司做假帐、出具虚假法律意见，侵害中小股东权益。

5.2 中国公司治理问题的成因

综上可知，中国公司治理的现状和中国国情历史是分不开的，其所存在的问题也同社会环境、法律制度、管理水平以及历史条件是息息相关的。

宏观上说，从计划经济到社会主义市场经济的转型过程中，摸着石头过河的改革在取得巨大成功的同时，在顶层设计上仍存在的相应的漏洞，一些僵化的思想仍有待解放。国有企业改革问题，证券流通市场不规范的问题以及相关制度不完备的问题都是公司治理存在问题的间接原因。但从微观上说，公司治理问题的主要原因归根结底就是企业对公司治理的体制、内容、过程、范围和模式在设计和执行上存在偏差，在分配权利、责任、利益的机制上存在不合理现象以及公司所面临的外部治理环境较差。

第六章

中国公司治理转型路径与对策

6.1 公司治理转型的路径与目的

未来五到十年，中国公司治理具体将何去何从，对任何人来说都很难判断。但通过对中国公司治理当下所存在的问题及其原因的分析，对国外公司治理发展的研究，结合中国经济体制转型的趋势，可以找到一条中国公司治理转型的道路。中国公司治理转型目的就是要由低效转型到高效状态，由不合规的状态转型到趋于完善的状态，要尽可能地实现企业长期利益的最大化，尽可能地为企业利益相关者创造价值，并最终促进建成一个公正、透明、有效和法治的市场。

6.2 公司治理转型的对策

6.2.1

大力推进股权多元化改革

“一股独大”的现象普遍存在于中国国有企业和家族企业之中，对国有企业股权结构的改革是当下发展混合所有制经济和深化国有企业改革的重要内容。通过国有股转让或者增发股份的形式，开放社会资本和民营资本甚至海外资本进入一些具备条件的国有企业，有利于实现股权的多元化，对公司治理起着积极的作用。不仅能有效够规避大股东决策的家长制，减少内部人控制现象，改变政府对于公司的过度干预，还能积极引进社资和外资中大型金融机构的先进技术和管理经验。

6.2.2 建立相互制约的权力机制 6.2.2.1 改革独立董事制度

我国现行独立董事制度的缺点主要在于两个方面。一是聘任独立董事程序无法监督，二是独立董事没有履行职责时无法追责。政府主管部门必须尽快出台相关法规对独立董事选聘程序做出清晰和明确的要求，并核查独立董事身份背景，尤其是对公务人员和一些高管亲属进行严格的核查。此外，完善独立董事的激励约束机制，着手建立独立董事追责制度，对履行职责不到位，没有起到监督作用的独立董事问责，严惩包庇纵容行为。在此之上，形成一支职业化独立董事

队伍，并成立独立董事行业协会，使独立董事实质性独立。6.2.2.2 强化监事会制度

解决监事会形同虚设的问题，可以从扩充监事会职权和优化监事会成员组成入手。

在扩充监事会职权方面，我国在《公司法》第54条中规定了监事会的7条职权，但有关规定过于简单，实施起来伸缩性很大。我国应该强化监事会对公司财务的监督权，对公司重大决策程序的监督权以及代表公司对董事会成员或者高级管理人员的诉讼权，在此之上，对监事会行使职权的程序进行规定，并形成对未正确履行职责的监事会成员问责机制。

在优化监事会成员组成方面，应该引入外部监事，增强监事会决策的专业性与独立性，禁止一人同时担任三个或三个以上公司监事的情况，禁止董事会成员、高级管理人员直系亲属及近亲属出任监事会成员，禁止被控股公司向控股公司派出监事，禁止两公司互相派出自己的监事出任对方的监事。6.2.2.3 强制实施累计投票制和表决权限制制度

改革董事会选举制度，实行差额选举，并强制上市企业实施累积投票制，并规定有效候选人不得少于五人，积极规避公司被大股东完全控制，保障中小股东权益。对一些企业单一股东已经占有公司百分之七十五股权或以上者，对其表决权进行限制，实行表决限制制度，保障董事会中包含中小股东代表。6.2.2.4 政府机构重新定位与公司的关系

约束政府权利，实行“权利清单制”，正常情况下，政府禁止干预企业的生产目标和生产计划，不得无故发放财政补贴，最大程度交由市场配置资源。政府相关机构依法对公司行为进行监督并建立完善的股东诉讼机制，对中小股东和企业职工提供法律援助，严肃惩处公司内部人员腐败行为，严肃惩处企业财务造假行为，严肃惩处内幕交易行为，以此保障公司全体利益相关者的权益。

6.2.3 完善公司信息披露机制

对于对公司正常生产经营活动有重大影响的决策和突发事件，公司必须通过相关媒体及时准确公开相关信息，积极回应舆论质疑，上市公司还应及时向交易所申请停牌，按相关规定发布公告。除此之外，公司需要着手建立管理人员同中小股东的信息交流平台，保障沟通渠道畅通。6.2.4 建立有效的激励约束机制

激励机制主要通过薪酬制度实现，有效的薪酬制度必须同岗位职责、个人绩效、公司绩效和市场标准密切相关，尝试把职工利益与股东利益相结合起来。高级管理人员的薪酬至少应由基本薪资，绩效薪资和股票期权三方面构成，绩效工资激励管理人员短期踏实工作，股票期权激励管理人员注重企业长期利益最大化，有效解决内部人控制问题。

约束机制主要通过竞争实现，利用劳动市场的竞争对企业员工进行约束。淘汰绩效差且不尽职的员工。对于高级管理人员，逐步摆脱上级任命制度，筹备建立高水准的经理人市场，利用经理人市场的竞争对其约束，替换无法完成目标且职业素养不够的经理人员。

6.2.5 设立审计委员会并倡导实行CFO制度

在董事会下设立由非执行董事组成具备专业素质的审计委员会，独立于公司管理队伍，监督公司的会计、财务报告以及对会计报表的审计。倡导有条件的企业实行CFO制度，CFO作为执行董事，负责企业财务、会计、投资、法律、融资等相关事务，参与企业重大经营活动的决策，直接担保企业财务数据的真实性并负有相关法律责任，促进总会计师职能向CFO职能的转变。6.2.6 建立更高层面公司治理原则和评价体系

公司治理概念在中国发展已十余年，虽然中国证监会制定了不少上市公司治理的规则和信息披露的规定，但仍然没有政府层面或者法律层面的公司治理原则出台，官方也没对公司治理评价体系做出相应的规范。于2002年中国证券监 20

督管理委员会和国家经济贸易委员会联合公布的《上市公司治理准则》约束力和影响力有限，且其中部分内容已经不符合当下公司治理的发展趋势，亟需修订。

经验研究证实，具有更高公司治理水平的公司可以获得更高的市场估价。而学术界对中国公司治理的评价标准不一，公司组织结构复杂程度不一，加上个人价值观念对评价结果的影响，简单的对特定企业公司治理评价指导作用有限。政府应积极建立更高层面的公司治理原则和评价体系，在此之上，或可积极探索培育一批提供公司治理解决方案的公司，推动中国公司治理的转型与发展。

结论

通过对公司治理的研究，不难发现我国公司治理现状是不容乐观的。随着全球一体化进程的加快，更加开放已经成为了时代的必然要求。经济转型，企业经营模式转型，市场成为配置资源中的决定性因素，这一切都使得中国企业在未来一定会面临一场最为激烈的竞争。

企业竞争表面上看是资源的竞争，产品的竞争，成本的竞争等等，但实质上还是管理的竞争，归结到公司层面也就仍然是公司治理的竞争。若想要赢得这场竞争，中国公司治理模式就必须加快转型。

为了“转型”的成功，本文中从各个方面提出了许多对策。但由于受到知识所限，对公司治理转型研究可能仍然不够深入，这些对策可能还有不正确的地方，欢迎大家批评指正。但是，可以确定的事，无论采取哪些措施未来的公司治理都是要尽可能地实现企业长期利益的最大化，都是要尽可能地为企业利益相关者创造价值，都是要促进建设一个公正、透明、有效和法治的市场。

在这个十年中，中国在公司治理领域的进步与发展令人钦佩，在下一个十年里，中国的公司治理水平必将得到更大幅度地提升，中国的企业在未来也必将具备空前的竞争力。

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致谢

本论文从选题到最终定稿历时五个月，温兴琦导师在此之间全程指导我的课题研究与论文撰写，其严谨的治学态度和耐心细致的批阅让我非常感动。导师的的意见与建议也让我在课题研究的过程中克服一个又一个的困难，在此，特向温导师致以最诚挚的敬意。

我还要感谢我们2010级工商管理七校一班的其他的同学，感谢你们在我的论文撰写过程中给予我的支持与鼓励，还要感谢那些研究公司治理的先行者，感谢你们的研究工作给予我的灵感与便利。

最后，我必须感谢武汉大学，为这两年半在武汉大学经管学院学习的经历而感到骄傲与自豪。