国际管理体系在高速公路营运管理项目的实践和探索

第一篇：国际管理体系在高速公路营运管理项目的实践和探索

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国际管理体系在高速公路营运管理项目的实践和探索

作者：陆 浩

来源：《沿海企业与科技》2005年第11期

[摘 要]文章结合广东路达高速公路有限公司推行质量、环境和职业健康安全管理体系的实践，简要探索了服务行业推行质量管理体系的途径和成功经验。

[关键词]质量管理体系；环境管理体系；职业健康安全管理体系

[中图分类号]U412．36+6

[文献标识码]A

第二篇：高速公路的项目管理实践

高速公路的项目管理实践

一、项目背景

唐山市西外环高速公路是唐山市环城高速公路的西环，工程全长34.2公里，总投资8.75亿元（见图1）。全线采用平原微丘区高速公路标准设计，设计车速120公里／小时，桥涵设计荷载汽-超20，挂-120；双向四车道，路基宽度28米；主要工程量有：路基土方508.6万立方米，特大桥一座，大中桥12座，小桥涵（通道）116座（道），互通立交三处，分离式立交桥12座，主线收费站1处，匝道收费站2处。项目于1999年10月开工建设，2001年10月建成通车。

二、项目管理面临的难点

项目建设期间建设环境较好，这有有利的一面，同时也增加了项目管理的难度。唐山市西外环高速公路进行前期工作之时，恰逢国家将基础设施建设作为投资重点，以拉动经济增长的时期，同时也恰逢交通部的第三个“公路工程质量年”和河北省第六个“建设质量年”活动，因此，对项目建设提出了更高的质量、工期和投资的要求。根据河北省交通厅和唐山市交通局 “开展公路建设质量年活动” 的安排部署，西外环高速公路被列为活动的重点工程，总的质量目标是：材料规格标准化、施工操作规范化、现场管理文明化，分部工程全部合格，分项工程优良品率95％，总体工程全优。项目地处城乡结合部，征地拆迁难度很大，加之国家从严的土地使用政策和市民的普遍关注，这些都无疑促使项目管理必须跃上一个新台阶。

三、项目管理的方法与策略

（一）建立项目管理组织架构，为完成业主目标奠定可靠基础

由于项目等级高、工程规模大、质量要求严格、工程细目多，施工干扰大的特点，唐山市西外环高速公路建设成立了专门的项目管理团队――唐山市西外环高速公路建设指挥部，有唐山市人民政府一名主管副市长任总指挥，唐山市交通局局长和一名主管副局长任副总指挥，下设工程管理处、地方工作处、总监理办公室、合同统计处、综合管理处等职能部门。

（二）严格执行国家基本建设程序，防控管理风险

为了防控项目管理风险，西外环高速公路建设严格执行国家的基本建设程序。项目建议书1998年10月12日由河北省计划委员会批复立项；同月进行了工程可行性研究的专家评审，11月12日获批，根据批复精神，唐山市交通开发总公司委托中交第一公路勘察设计研究院联合唐山市交通勘察设计院进行勘察设计；1999年4月27日，河北省计划委员会组织工程初步设计评审会，经调整和补充，6月17日初步设计获批；1999年8月10日国家计划委员会对该项目予以确认；1999年8月27日工程建设用地获国家国土资源部批复；1999年9月17日唐山市计划委员会下达了《固定资产投资项目投资许可证》；同年10月28日工程破土动工。

（三）加强设计管理，促进新技术、新材料、新工艺的应用

中交第一公路勘察设计研究院是项目的主要勘察设计单位，承担各阶段的路线总体设计、技术质量控制、组织协调工作，负责完成了项目的工程预可行性研究、工程可行性研究、初测和初步设计、定测和施工图设计以及工程施工中的后续服务；唐山市交通勘察设计院是项目勘察设计的主要参加单位。在指挥部的协调和要求下，两院对测设内容和段落进行了划分，并根据工作进展情况，一起进行汇总，统一进行审核、修改，全部施工图设计2000年元月完成并交付。

2000年2月进行技术交底，在工程施工过程中，两院有关领导和技术人员多次深入工地，及时了解施工进展情况和存在的问题，与各合同段的施工单位、驻地监理及建设方等进行现场加硫，了解各方对勘察、设计和后期服务等方面的意见和建议，现场解答施工中遇到的疑

难问题，并根据工程实际和工期、质量方面的要求，应用新技术、新材料、新工艺，提出弥补和补救措施。两院派出了强有力的技术人员作为设计代表，积极、及时地配合了各方的工作。

（四）强化建设资金管理，关注成本控制

项目的资金管理始终坚持“确保工程资金使用，加快工程进度，提前投入运营，获得更大经济社会效益”的原则。开工前，在国家投资推动政策的有利形势下，根据概算投资，项目争取到国家开发银行贷款5亿元，同时在省交通厅的大力支持下，资金按计划到位及时。工程建设过程中，坚持计量支付程序，及时按合同履约支付工程款，不拖不欠，此举大大激发了施工单位的积极性，工程进度从未因资金问题而耽误一天。

在实际管理中，强化成本意识，充分认识科学管理的核心就是不断降低成本，从而提高经济效益，对成本费用实行够科学管理，制定有效规章制度，建立起行之有效的成本费用管理体系。一是严格控制工程成本，运用价值工程分析，优化设计，合理变更，减少索赔；二是各部门各司其职，各负其责，对于工程监理费、征地拆迁费、勘察设计费等严格按照合同条款和审批单及时支付；三是控制日常经费的支出，实行总额控制，分类管理，减少不合理支出，降低费用水平，从而确保各项费用控制在批准的概算内。

（五）严格工程招投标

为了选择真正有实力、有能力的施工队伍，高效、优质的完成建设任务、达到建设目标，项目的主要工程都采用了公开招标。在招标的整个过程中始终遵循国家相关法律法规，严格按国家招投标程序办事，坚持“公开、公平、公正、客观”的原则，凭技术水平、管理水平和社会信誉开展竞争，杜绝一切暗箱操作和其他违法行为发生。

主要措施有：招标文件由熟悉工程项目情况的专业技术人员，根据交通部《公路工程国内招标文件范本》和工程设计文件编写，并邀请有招标、监理、施工经验的专家审定，并取得唐山市建设工程招投标办公室的确认，从而保证了招标文件质量；所有开标、评标、定标过程均按规定进行；同时始终在唐山市监察局、唐山市建设工程招投标办公室、唐山市公路工程质量监督处的监督下进行，国家公证人员进行了公证。

（六）强化工程质量管理，提高工程质量

为把项目建设成优质工程，在项目管理中处处体现“高起点、高标准、高质量”的标准，真正落实项目法人制，强化业主对工程质量的管理，严格执行质量监督制，实行“政府监督、社会监理、企业自建”的三级质量保证体系。

采取的措施有：一是项目开工前，建设、勘察设计、施工、监理、质量监督等单位法人代表和项目负责人共同签订《建设工程质量责任书》，落实质量责任，实行工程质量终身负责制，实现层层把关；二是强化内部管理，尤其是提高工程管理处、总监办的质量管理水平，组织集中培训，增强质量意识，提高工作水平；三是实行施工组织方案审核制度；四是抓典型，树样板；五是加强中间质量联查、普遍质量问题的重点治理、隐蔽工程的检测；六是抓质量从源头抓起，尤其是重点材料的进货；七是代表性重点部位现做试验段施工，确定最佳施工方案后再全面推开。

（七）加强工程进度计划管理，达到工期控制目标

唐山市西外环高速公路是河北省重点工程，并被唐山市政府列为2001所办20件实事工程之一，因此作为项目管理的首要工作是合理确定项目进度目标，统筹安排施工计划。为了保证工期控制目标，采取了许多措施：一是加强进度计划的检查落实；二是开展劳动竞赛之类的活动，现期施工高潮；三是加大业主现场协调、调度，保证各项、各工序、各段工程均衡发展；四是加强关键工程项目的管理；五是下达指令性进度计划，限期完工。

（八）加强安全生产和文明施工，落实健康、安全和福利措施

唐山市西外环高速公路建设指挥部始终坚持安全生产和文明施工，成立了以综合管理部牵头的安全生产领导小组，进行督促、监督、监察，落实有关健康、安全和福利措施，实行一票否决制，杜绝了有关问题的发生。

第三篇：项目管理在涟钢振兴建筑铁路安装公司的实践和探索

项目管理在涟钢振兴建筑铁路安装公司的探索、实践和思考

摘要： 项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理，它是建筑业行业管理的一个窗口，是建筑企业形象的体现，是建筑企业经营管理中最基层、最基本的管理。项目管理的主体是建筑业企业，项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏，与项目管理有直接的关系。因此，建筑企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义。

建筑企业推行项目管理，没有放之四海而皆准的具体模式，也没有一成不变的模式，它随着社会的进步而不断发展。每个企业都必须充分结合自身实际，找准切入点，在实践过程中不断探索和发展。

建筑企业推行项目管理，要在坚决贯彻“企业是效益中心，项目是成本控制中心”的原则基础上，促进全体员工共享企业发展成果。

涟钢振兴建筑铁路安装公司（以下简称建铁公司）是隶属涟钢集团公司1979年创建的厂办集体企业——涟钢振兴企业公司的二级法人单位。2003年，面对建筑市场日趋严峻的形势和企业自身生死存亡的局面，建铁公司把全面推行项目管理作为企业脱困求生存谋发展的基本思路。通过7年的探索和实践，建铁公司因地制宜、因时制宜运用项目管理理论和方法指导实践，走出了一条适合自身发展和有自身特色的项目管理路子。推行项目管理初期，建铁公司虽然是负重前行，但由于建立和健全了各项规章制度，管理目标明确，管理思路清晰，管理方法科学，2003年即全面扭亏。截止2009年的6年间，建铁公司累计完成建安产值突破3个亿，面对金融危机严重冲击的2009年，全年仍可完成建安产值6千万。7年来，建铁公司秉着科学发展的思路，在实践中不断探索、完善和充实项目管理的内容，企业发展一年一个新台阶，企业效益稳步上升，员工收入逐年提高；企业朝着健康、稳定、和谐和可持续发展方向前进。

一、建铁路公司推行项目管理的背景

建铁公司成立于2003年，是由原涟钢振兴第一建筑工程公司（以下简称一建公司）、涟钢振兴第二建筑工程公司（以下简称二建公司）、涟钢振兴矿业房地产开发公司（以下简称矿业公司）和涟钢振兴铁路安装公司（以下简称铁路公司）四家建筑施工企业合并重组而成的。合并重组后，建铁公司面临以下实际情况。

（一）内部情况

1、重组期间，企业面临严重亏损。合并重组前，一建、二建、矿业三家公司各自累计亏损额度都达100万元以上。一建、二建合并前，虽然形式上推行项目法施工管理，但由于没有从真正意义上推行项目管理，最终形成了“穷庙富和尚”的局面；而矿业公司的亏损则是业务量严重不足造成的。铁路公司虽然累计赢利达120万元，但远远弥补不了重组时公司巨额亏损的窟窿。企业处于生死存亡的紧要关头。

2、企业人员偏多，组成结构复杂，且部分结构的组成比例不合理趋势日趋严重。重组后，公司在册职工已经达392人，人员的组成结构交错复杂。从专业技术结构看，专业技术人员63人，技术工人110人，普通工人219人；从知识结构看，大专以上文化程度的仅30人，中专文化程度的仅59人，高中文化程度的136人，初中及以下文化程度的167人；从年龄结构看，50岁以上的102人，35—50的192人，28—35岁79人，28岁以下的19人。冗员多，组成结构比例失调，且老龄化趋势日趋明显，严重制约企业发展。

3、员工思想波动大，企业存在不稳定隐患。员工的思想波动，主要是两个因素引起的。第一，担心下岗。四家单位合并重组后，员工骤增至将近400人，企业效益又看不到底。下岗分流应该是公司首先会采取的措施。这对那些年老有病的、没有专业技术的员工来说，无疑是一个巨大的心理负担。第二，80%的员工的工资长期处于低收入水平，生活相当困难。除原铁路公司员工外，其他在册员工的月工资均低于500元，基本只能养家糊口，要求增加工资的呼声很大。员工思想波动大，严重影响企业稳定。

4、企业资质低，拓展空间小。建铁公司是叁级资质的建筑施工企业，业务范围长期局限于涟钢，依托涟钢求发展。企业知名度小，对外影响力不大，对外承担业务的辐射能力弱，业务拓展空间小。

（二）外部环境。

1、僧多粥少，竞争激烈。随着经济全球化发展，建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈。在涟钢集团公司范围内，盯着涟钢建筑市场这块蛋糕的建筑施工企业不下20家，其中既有总承包性质的外来驻厂大型施工企业，也有涟钢内部市场需要扶持的施工企业，还有周边乡镇的建筑施工企业。存在如此多的施工企业，而涟钢的每一轮改造投资都几乎严格控制在投资概算范围内，其竞争的惨烈程度可想而知。

2、建筑市场日趋规范，业主的需求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，等等，这些因素，对建筑施工企业提出了更高的要求。

3、涟钢集团公司实行“主辅分离，辅业改制”政策，对厂办集体企业的业务不再大包大揽，集体企业只能直面市场考验。

（三）推行项目管理具备了基本条件

具有宝贵的人力资源。四家施工企业合并重组后，汇聚了63名专业技术人员，其中项目经理11人，造价师、造价员12人，土建、电气、仪表、机械等工程师和施工员21人，其他专业技术人员19人。这些专业技术人员的工作经历都不低于5年，与业主单位都建立了良好的合作关系，都具有丰富的施工管理实践经验。他们既是公司发展的宝贵财富，也是公司实行项目管理必备的基本条件。

面对企业内部的重重困境和外部环境的严峻考验，建铁公司别无选择，只能直面挑战。穷则思变，变则通。建铁公司拉开了探索和实践项目管理的帷幕。

二、建铁公司对项目管理的探索和实践

项目管理作为人类的一种实践活动，已有悠久的历史，并伴随着人类文明的进步而不断发展。20世纪中叶，项目管理的理论和方法开始广泛应用于各个管理科学领域，并在实践中取得了许多新成果。对于建筑施工企业而言，项目管理没有放之四海而皆准的标准，没有一成不变的模式，每个企业都必须充分结合自身实际，找准切入点，在实践过程中不断探索和发展。

（一）对原一建、二建两家公司推行项目管理失败原因的研究

合并重组后，如何结合公司实际情况，全面推行项目管理，成为建铁公司首要研究的课题。在对原一建、二建两家公司推行项目管理失败原因的调研中发现，两家公司同时存在诸多相同的问题。诸多问题的存在，最终导致管理混乱，危机四伏，甚至出现项目经理部与公司打官司倒索赔的案例。两家公司项目管理最终失败的原因，归纳起来主要有六个方面。第一，企业与项目关系不清晰。一方面，企业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督失控，项目责任考核流于形式，配套措施不健全或执行不力。另一方面，项目目标定位与企业目标不一致，偏离企业发展战略框架，本位主义严重，重项目利益轻企业整体利益。第二，资源管理薄弱。人力资源、机械设备、周转材料、项目团队建设等等，没有制定相应的制度、措施及办法等。第三，成本控制观念不强。全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在堵漏洞阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低，对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。第四，风险管理与预警、防范机制不健全。对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险认识不足。对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯。第五，缺乏科学合理的绩效考核、评估体系。绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，个人利益与担负的责任义务脱节，业绩考核与劳动成果分配不挂钩。项目管理责任考核流于形式，项目经理包赢不赔，企业亏损，员工利益严重受损。第六，员工收入长期偏低，消极怠工，抵制这种借项目管理为名、行损公肥私之实的管理模式。

前车之鉴，后事之师。原一建、二建两家公司项目管理失败的教训，为建铁公司的探索和实践提供了宝贵的经验。调研完成后，建章立制，规范管理，规避风险，科学考评等工作迅速有序展开，把涵盖人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理等全部内容的项目管理体系迅速贯彻执行到各部门、项目部和员工，同步实施了与之相配套的内控制度，所有制度责任到岗位，责任到人。与此同时，进行了工资套改，取消档案，把长期收入偏低的岗位，工资调整到800元/月及以上，并按企业效益增长情况确定了工资调整幅度，消除了企业不稳定的隐患。

（二）项目管理具体模式的探索与实践

企业以实现效益为最终目标，没有效益，企业就没有生存发展的可能。推行项目管理，其目的就是实行企业效益的最大化。为此，建铁公司按照土建、铁路、检修、装饰装修四个专业成立四个项目部，配备相应资质的项目经理和施工管理人员，负责承担各专业的施工任务。在此基础上，建铁公司分“两步走”来探索项目管理的具体模式。

第一步，实施项目部集体管理模式。即项目部全员参与管理的模式，项目经理有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制，但其成本核算除接受公司指导监督外，还必须接受项目部全体成员的监督。其目的主要是为了测算各专业工程的直接成本、间接成本、项目利润以及人工、机械、材料价格的动态变化等各项指标的原始数据。公司根据各专业工程在施工过程中形成的原始数据，最终测算出各专业工程项目的实际利润率，为类似工程利润率的考核提供参考依据。掌握了项目的利润率，就控制了项目最终效益的主动权。通过两年的实践，公司全面掌握了土建工程、铁路工程、检修工程和装饰装修工程等项目的最终利润率浮动规律，为下一步探索奠定了扎实的基础。

第二步，实施项目经理管理模式。即项目经理按公司确定的项目利润率完成上缴公司的利润，全面负责项目的责、权、利，全面负责项目的进度、质量、安全，并有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。其节能降耗、挖潜增效所产生的效益，由其独立在项目经理部进行二次分配。公司重点控制项目效益和项

目资金风险，宏观控制项目进度、质量、安全。通过五年的实践和不断完善，这种项目管理模式为确保建铁公司各项经营任务的完成、为确保员工收入的逐年提高、为确保企业的持续发展做出了极大的贡献。

三、建铁公司探索、实践项目管理引发的思考

建铁公司通过对项目管理模式的探索和实践，建铁公司自觉贯彻落实科学发展观，牢牢抓住企业发展这个主题，坚持与时俱进、求实创新。紧紧依靠全体员工，对员工不抛弃、不放弃，坚持“企业是效益中心，项目是成本控制中心”的原则，坚持企业与员工共享发展成果的宗旨，把一个严重亏损的企业发展成为年产值超过6千万的企业，经历了市场的重重考验，经受了金融危机的严峻冲击。7年的实践证明，建铁公司所推行的项目管理模式，完全是依托自身资源而创新的管理模式，是符合其现阶段自身发展特点的、比较成功的模式。这种模式建立和健全了项目管理体系，解决了企业生存和初级发展的问题，也确立了员工收入稳定提升的机制，但是，从企业长远发展的角度来看，还需着力解决以下几个方面的问题。

（一）建立和健全人才引进机制和激励机制

7年来，为了减轻企业负担，建铁公司没有招收大学生就业，企业老龄化趋势相当严峻：45岁以下员工不足100人，其中35岁以下的青工不足50人，28岁以下的不足3人；近10%的专业技术人员进入退休年龄；技术人员青黄不接，关键岗位出现断层。长此下去，必将削弱企业实力。市场竞争，归根到底是人才的竞争。企业必须把人才特别是青年人才的引进作为发展企业生产力的重要工作。

1、全面建立人才引进机制。

（1）人才引进机制的建立，关键要建立一套系统的引进、培养和选拔的体系。这个体系的建立要从四个方面着手。第一，要树立全面人才观，即统筹考虑引进人才的多样性和人才的多层次性。企业经营管理需要方方面面的管理人才，各种人才处于企业组织的不同层次。第二，要遵循“人尽其才”的理念，不要过分苛求所有引进的人才都是“全才”。第三，要坚持“任人唯贤”的理念。第四，要坚持目标明确，方式灵活的原则。

（2）人才引进的方式：从企业内部选拔和外部选聘。从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。外部选聘是企业选拔人才的重要途径，可以通过人才市场选聘，也可以通过加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才，还可以从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。

2、建立和完善人才激励机制。

要想人才“引得进，留得住”，必须建立和完善约束激励制度。激励机制的主要内容包括三个方面。第一，物资激励。制定合理的薪酬制度和完善的福利保障制度，使人才对企业有归属感。第二，企业文化的内部激励。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。第三，重视营造良好的工作氛围和工作环境。现在越来越多的人认为企

业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以企业除做好以上几方面的工作外，还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对人才的吸引力。同时企业还要建立起一套开放的人才流动的机制。

（二）

第四篇：中型水利水电施工企业项目管理实践与探索

中型水利水电施工企业项目管理实践与探索

摘要：分析了中型水利水电施工企业项目管理的特点，对施工企业实行项目管理实践作了介绍，并就施工企业如何进行规范化项目管理提出探索建议。

关键词：水利水电施工企业，项目管理

随着我国建筑业和基本建设管理体制改革的不断深入，水利水电建筑行业生产方式和组织结构也发生了深刻的变化。施工企业从学习鲁布革工程管理经验开始，逐步推广项目法施工。特别是国家实行项目经理资质认证制度以来，以工程项目管理为核心的生产经营管理体制已在施工企业中基本形成。2002年建设部又颁布施行了建设工程项目管理规范国家标准，这必将给施工企业进行规范化项目管理带来深远的影响。

1、水利水电工程施工项目管理的特点水利水电工程施工的特性决定了项目管理的特点。

1）水利水电工程施工经常是在河流上进行，受地形、地质、水文、气象等自然条件的影响很大。施工导流、围堰填筑和基坑排水是施工进度的控制因素。

2）水利水电工程多处于交通不便的偏远山谷地区，远离后方基地，建筑材料的采购运输，机械设备的进出场，成本费用高、价格波动大。

3）水利水电工程工程量大，技术工种多，施工强度高，环境干扰严重，需要反复比较论证和优选施工方案，才能保证施工质量。

4）水利水电工程施工过程中，石方爆破，隧洞开挖，水上、水下和高空作业多，必须十分重视施工安全。由此可见，水利水电工程施工对项目管理提出了更高的要求。企业必须培养和选派高素质的项目经理，组建技术和管理实力强的项目部，优化施工方案，严格控制成本，才能顺利完成工程施工任务，实现项目管理的各项目标。

2、项目管理实践

长治市水利建筑工程处，成立于20世纪70年代末，是长治、晋城两市唯一的水利水电建筑工程专业施工队伍。组建初期，由于内部管理不善，一度出现亏损。进入20世纪80年代中期，企业实施了“单项工程经济承包”、“全员抵押承包”等改革措施，生产经营有了生机。在实行以队承包，单项核算的过程中，出现了某些片面追求进度和利润，忽视工程质量和社会效益的现象。20世纪90年代以来，建设部在全国推行项目法施工。1995员在单位规定的期限内回原单位竞争上岗，保障重新上岗者有与连续工作人员同等的福利和待遇。建立考核制度和人才评价制度，要量化考核标准，使考核工作逐步走向规范化、制度化、科学化。要把考核的结果作为专业技术人员晋升、聘任、奖惩、辞退以及工资待遇的主要依据。与此同时，要改革和完善现行的人才评价制度，探索建立科学的社会化的人才评价办法。2003年，建设部和水利部分别颁布建筑施工企业项目经理资质管理办法和水利工程建设项目管理规定，明确指出项目管理是施工企业走向市场，深化内部改革，转换经营机制，提高管理水平的一种科学的管理方式。长治市水利建筑工程处及时抓住推广项目管理的大好时机，首先建立项目经理责任制，解决项目经理与企业法人之间，项目层次与企业层次之间的关系。其次搞好项目成本核算制，把企业经营管理和经济核算工作的重心落到工程项目上。通过大胆改革去除管理层与作业层的行政隶属关系，以核算分开保证建制分开、业务分开、经济分开。另外还建立和完善企业内部市场机制，建立技术、资金、材料、劳务、机械设备租赁内部市场，以内部市场的完善，保证项目生产要素的动态优化配置，防止项目部成为固定化的组织结构。为切实提高项目管理效益，长治市水利建筑工程处对施工项目实行了比较规范、操作性强的管理办法。

具体做法是：

1）施工项目确定后，处长择优选聘项目经理，并签订项目施工目标责任书。

2）由项目经理组建项目部，具体负责工程的生产经营、施工进度、质量安全及成本核算。

3）项目部必须严格执行国家建设工程质量管理条例、水利部水利工程质量管理规定和本处工程质量安全保证体系文件。

4）项目部施工成本必须控制在工程总造价的一定比例内（通常为合同价的80%），实行成本倒算，严禁成本超支。

5）项目部在同等质量、价格和费用条件下，要优先使用本单位提供的建筑材料和机械设备。

6）项目部首先保证固定职工的劳动岗位，工资参照处定标准发放。雇用外包工队伍采用包工不包料的形式，由项目经理与包工队伍签订劳务合同，报处长批准。

7）项目部完成工程质量安全、工期和经济指标后，单位将成本节余部分的40%奖给项目经理及项目部管理人员；项目部如果没有完成工程质量安全指标，单位将按照工程处的工程质量安全责任制进行处罚。项目部如果没有完成工期指标，单位将扣发项目经理及管理人员工资1个月～3个月。长治市水利建筑工程处通过深化内部经营体制改革，贯彻执行制度化规范化的项目管理办法，充分发挥了施工项目管理的优越性，增强了企业的活力。从1997年以来，先后完成了长治市后湾水库灌区扩建工程，鲍家河水库、闫村水库、晋城市任庄水库枢纽除险加固等省市重点工程。2002年又中标承建长治市两项水库除险加固工程。企业通过实行规范化项目管理，不断开拓建筑市场，积累了丰富的施工经验，培养了一批有知识、善管理、精技术的项目经理和工程技术人员，形成了科技为先、管理高效的经营理念，走出了一条员工高素质、设备高科技、管理高水平的现代水利施工企业发展之路。

3、规范化

项目管理探索中型水利水电施工企业一方面要承受我国加入WTO后大型施工企业扩张市场的压力；另一方面又面临异军突起的村镇集体劳务分包队伍所带来的竞争，挑战与机遇并存。中型水利水电施工企业必须通过管理创新和技术创新，进行规范化项目管理运作，才能不断提升施工项目管理水平。

3.1根据水利工程特点，确立科学合理的施工项目管理组织结构模式。

对于水库枢纽除险加固、水电站等工程，一个项目往往同时包含导流、围堰、土石方开挖、坝体填筑碾压、灌浆、钢筋混凝土闸室、深基础厂房等众多类型水工建筑物，技术复杂，工种工序交叉，工期紧，必须采用矩阵式项目组织形式，以充分发挥水利水电专业施工队伍的技术优势。而对渠道工程、管道安装等采用直线职能式项目组织形式，组织精干的小团队，快捷灵活地进行项目管理。随着中型施工企业市场范围的不断扩展，特别是跨地区、跨行业及与大型企业联营承包工程，事业渴降南钅孔橹问浇晌籽？br> 3.2加强施工项目的过程控制，建立健全项目考核评价制度，促进项目管理规范化。

水利水电施工项目，工程量大，自然环境影响大，国家投资多，工期长，工程质量优劣直接关系到国家防洪保安和投资效益的正常发挥。施工项目的过程控制显得非常重要。企业要制订操作性强的项目管理目标责任书，以职能部门为依托，派质量安全和财务代表，深入工地监督检查，使项目管理的各项责任目标始终处于受控状态。坚决杜绝那种简单上交管理费，实行单纯经济承包方式。施工项目完成后，企业管理层要组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价，特别要强调按或工程部位划分施工阶段，进行及时的项目管理考核评价。中型水利水电工程国家投资动辄数百上千万元，仅靠完工终结性评价，必将加大项目管理的风险。所以要建立科学合理的项目管理考核评价制度，把考核评价作为项目管理新的起点，树立持续改进的思想观念，促进项目管理的规范化。

3.2改革

现行职称制度，实行评聘分开全面推行评聘分开、自主聘任的职称政策。

即在国家宏观调控下，通过全面实行评聘分离，逐步推行适应社会主义市场经济运行机制的技术职务自主聘任制度，真正把职称申报权交给个人，评审权赋予社会，聘任权还给单位。

3.3抓好继续教育、全员培训工作，强化质量安全、成本、合同和进度节点意识。

施工企业要以人为本，狠抓从总经理到项目经理到劳务工人的全员培训和继续教育工作。分层次、突出重点、有针对性地进行业务培训，不断提高全体职员的质量安全、成本、合同和进度节点意识。这是一项长期的基础性工作。企业和项目部都要成为学习型团队，将学技术学管理融入企业经营理念，为进行规范化项目管理、建设优良工程和打造企业品牌奠定基础。

3.4搞活分配制度

科研机构实行按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配制度，自主决定内部分配，把有限的资金集中用在技术创新人才身上，实现最优化配置。

对从事高新技术研究、开发、应用和实行科工贸一体化经营型事业单位，要积极探索按知识、技术等生产要素参与分配的途径和方法。科研机构、高等院校及其科技人员可以采取多种方式转化高新技术成果，创办高新技术企业。鼓励国内外单位或个人以科研成果、专利、专有技术等知识产权作投资股本，兴办科技型企业，获取合法收益。科研机构、高等院校转化职务科技成果，应当依法对研究开发该项科技成果的职务科技成果完成人和为成果转化作出重要贡献的其他人员给予奖励。对多人组成的课题组完成的职务成果，仅部分成果完成人实施转化的，单位在同其签订成果转化协议时，应通过奖励或适当的利益补偿方式保障其他完成人的利益。在股份制企业中设立“职工创新股”，包括创业股、技术创新股、技能创新股、管理创新股、市场创新股等，以创新成绩的大小和效益为唯一尺度，奖励在技术创新贡献方面有实实在在成绩的员工。

4结语

水利水电工程的施工特性决定了项目管理的特点。矩阵式项目组织是当前水库除险加固工程有效的施工项目管理模式。加强过程控制，强调持续改进，适时开展项目考核评价是中型水利水电施工企业进行规范化项目管理运作的重点。

第五篇：农村生活污水管理探索和实践

农村生活污水管理探索和实践

某某排水公司作为水务集团的供排水主业单位，在面对历史体制制约、思想理念传统保守、企业增速慢、历史欠账多等现状，痛定思痛，改革创新，勇于突破发展局限，找准差距、抢抓机遇、埋头苦干、迎头猛干；始终坚持思想有为、积极有为、奋发有为，各项工作力争做到率先行动、走在前列。

在发展过程中，排水公司以“五水共治”、“重构重建”战略为统领，拉高标杆、补齐短板，攻坚克难、不忘初心，各项工作扎实推进，全面完成了目标任务。常言道：道路正确了，弯路就不用走了，方向对头了，目标就能实现了。通过我们全体水务人的共同努力，写在规划纲要里的一个个目标已经成为现实，我们的水务事业正呈现出蒸蒸日上的可喜场面。

水务系统就像人的新陈代谢系统一样，排水治理就和人的排泄功能一样，只有运转正常、运维科学，才能保证一个地方的生态稳定。在取得成绩的同时，我们也清醒的认识到：有一块薄弱空白地带需要我们下力气去做，那就是农村污水治理问题。这一直是困扰绍兴几代人生态环境和发展的大问题，排水治理不好也十分影响当地生态平衡和环境建设，“脏、乱、差”的生存环境一方面降低农村住户的幸福生活指数，另一方面也不利于当地招商引资和发展旅游，是影响当地社会经济发展的一大桎梏。针对这种现实情况，某某排水公司审时度势，科学统筹，并成立了农村污水部门，专门负责农村污水治理工作。

最初，我们探索了农村污水的运维管理，并在《排水专刊》发表了一篇文章，《打造样板工程、树立治理标杆——绍兴市排水公司接手农村生活污水设施运维管理》，也是我们初次尝试农村污水治理工作。

为了更好地发展和拓宽市场，排水公司成立了农村污水专项治理部门，重点针对农村污水治理。绍兴市排水管理有限公司建立了专门的组织机构（农村生活污水分公司），作为农村生活污水治理设施运维工作的责任单位，部门紧密围绕“百村万户”贴心运维，实施“三定四化”运维管理，实行“六不放松”工作机制目标。

部门坚持管理不放松，实施“一个管理中心、四个分中心”的运维机构，实行分线、分块管理。对每个镇、每个村运行管理中发现的问题提出系统优化改造方案，确保工作有效提升，从而促使农村生活污水治理形成“问题逐年减少，百姓持续叫好”的良好局面。

我们部门坚持疏通清淤不放松，每季度动用专业设备对污水泵站、一体化处理池、管网、检查井、化粪池进行集中清淤，检测。针对不同处理工艺，对PKA，A2/0，WTBOX各种处理工艺进行差异化疏通管理，确保各个乡镇的污水处理系统正常平稳运行，确保系统长期有效稳定的运行，提高农村生活污水治理水平。

农村污水部门坚持定期检测不放松，为确保出水水质达到《浙江省农村生活污水处理设施水污染物排放标准》，农村污水管理部门配置专业实验室，配置专业化验员，加强对各个处理池的进出水水质进行常规检测。通过对每年不同时间段的出水水质情况的检测，掌握水质变化规律，优化整体处理工艺。

我们坚持每月小结不放松，按照农村污水运维的总体要求，农村生活污水运行管理部门每月对日常维护管理工作进行总结，通过书面汇总和定期会议的双重机制，及时反映巡查情况，对日常管理中出现的普遍性问题和突发性问题进行集中讨论研究、分析、总结。对好的经验，好的管理方法进行推广和表彰。对出现的问题和反面案例进行曝光和反思。同时建立责任追究制度，良性互动管理推进农村污水管理有序进行。

我们坚持月度考核不放松，每月定期对农村污水管理工作进行考核和评估，考核结果直接与管理部门绩效和年终评级挂钩。考核制度参考《排水公司农村污水设施运行维护工作考核细则》，以多样的考核手段促进农村污水运维管理提升。

同时，我们运行部门定期巡查不放松，按照农村污水巡视总体要求，组建巡查小组，按照地理方位就近设点，建立袍江区、高新区、镜湖区、城南区四个分管中心，每三天对基础设施巡查维护，并运用公司先进的GIS巡检系统优化巡查方案，做好书面记录和电子文档记录。同时建立事故24小时应急预案。及时处理突发事件。运行部门做好“一村一档”，完善维养记录，确保农村系统长效运行机制。

随着运行维护的运作机制、管理机制和服务机制越来越完善，随着对农村污水管理的工作进一步深入，我们也总结了农村污水治理经验和好的做法。农村生活污水治理的开展，给老百姓带来了实实在在的好处。从一开始阻力重重，到如今我们排除万难，越来越多的人加入排污事业。“原来我们这里到处、随意排污，那个味道啊，没法闻，生活环境特别差。从生活污水治理开始，这种脏乱差的现象也没有了，环境变好了，农村人的幸福感也提升了。”谈及生活污水治理，当地村民深有感触的说。没有对比就没有发言权，经过几年的不懈努力，我们农村污水运维工作取得了很大的进步和成绩。

在我们的共同努力下，越来越多的村镇和村民对生活污水治理认可度越来越高，也有越来越多的人主动和自觉参与到污水治理工作中，越来越多的人担任环境监督员和管理员。我们也越来越有信心把这件事做好！

可喜和欣慰的是，公司的努力见到了答案，得到了社会认可。从在《排水专刊》发表专题文章摸索农村污水治理工作的路子，这些年我们一直走在路上。从一开始接手做这件事，到我们持续做好、做出特色、做出经验，这是一条漫长的曲折的路，也是奋进的路、创新的路。

未来的路上，我们某某排水公司农村污水治理分公司还将面临很多难题和困难。我们还将继续总结经验，开拓创新，深化特色管理，按照“工作有标准、执行有制度、总结有提升、推广有示范”的自我要求，强化基础管理，实现制度管理与特色管理多管齐下；推进改革发展，积极推动农村生活污水治理机制改革，加快农村智慧排水建设的推动工作。同时我们部门将进一步主动担责担当，积极承担政府民生工作，创新农村排水服务举措，为城市生态文明特别是农村生态文明，献好计、谋好策、出好力，不断提升企业的良好形象。

让天更蓝水更清，共建和谐家园这是我们共同努力和追求的事业，为了这个目标，我们一直在路上，从未言放弃。